过去的几年中，总部组织的正规顾问培训班已经不下20个，人数也不下百人。原以为“星星之火可以燎原”，结果发现这些培养出来的星星要么淹没了，要么漂到别人家去了，从而我们也赢得了一个“中国ERP顾问黄浦军校”的美誉。这种做法就好比把一只小天鹅放到鸭群中，那么这只丑小鸭的命运只有两个：一是离开鸭群，成为一只飞天的白天鹅;另一种就是随波逐流，模仿鸭子走路，学鸭子叫，把自己装扮成鸭子。

　　要想大树长的好，就必须确保它的根系、树干、茎脉畅顺，再配以适当的营养、光线，才能让它枝繁叶茂。如果忽略了根茎的成长，只单纯给几片叶子打营养针，怕是也难以达到目的的吧。

　　俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝，只能首先提升了将的能力才能确保整体能力的提升。所以，我们要想提升实施线整体能力就必须从“头”开始，把实施经理的规范和培养纳入到意识日程中来。我认为应该从以下几个方面入手：

　　一、规范实施经理职责

　　我们应该确立实施经理的主要工作职责就是对于实施体系的管理，包括实施项目和实施顾问的管理，这是实施经理工作的核心。我们需要的是一个团队的带头人，一只领头羊，一个能把队伍带好的将帅之才。个人有本领，可以去做高级售前、高级顾问，但不适合做经理。有没有带团队的能力，有没有综合项目管理的能力应成为实施经理的首要考核目标。

　　二、加强实施经理培养

　　实施经理是实施业务的领头人，他的一言一行对他的团队的整体行为有非常大的影响。要首先把对实施经理的培养纳入到意识日程中来，培训好了念头羊才能确保队伍向着预定的方向前进。

　　三、严格实施经理的考核

　　有了规范，有了培训，执行就是重中之重了。有没有按规范执行，有没有发挥实施经理应起的作用，就成为实施经理考核的核心内容。鉴于目前机构的状况，可以建立起机构有任用、日常考核权，业务线有建议罢免权的机制，即不影响经理的日常考核，但同时也可以对实施经理的行为取向加以规范

　　只有抓住了领头人，才有可能带好团队，才有可能营造出一个良好的团队氛围，使实施规范化标准化真正落地。