1. 做事首先要建立一个明确的指导思想;原则不确定，无法谈下面的。唉，这个“生产管理的项目”为什么一开始不说好可以不以现有的产品为基础呢，白白各个部门扯皮了那么久!

　　2. 做事要有计划;计划，计划，项目组自成立以来，似乎天天做计划，可是到现在团队没有团队的计划，个人没有个人的计划。

　　3. 为要做的事配备合适的资源;是“合适”的而不是“足够”的。为什么项目经理都认为公司一定要给你配备最强的人呢，给你配最强的了，别的项目咋办呢?

　　4.培训人员;说来惭愧，我这个PMO就没对项目经理做必要的培训，尤其是新来的项目经理，注意事项等等，项目经理管理着不是他下属的项目成员，经常整的鸡飞狗跳，我倒成了大保姆了，老要给人做思想工作。

　　5.对产出物进行配置管理，简单得说，就是保存工作成果并版本控制，保证需要时能找到、找对成果物。

　　6.识别谁是共利益者并拉其“下水”，一起做事。注意，首先就是“识别”，而不是恨不得把每个人都拖下水。有个咨询项目，10几万的小单，两个人做足矣，一遇到困难，就拖着别人一起干，最后拖下水的共有7人之多，整成了个烂摊子。

　　7.确定了以上的原则和方法，要有人度量过程，即使是1个人的工作，也要做度量。只有度量了，才好监控。现在谁都爱说事情难做，凭什么呢?举例说，本人8个月内跟绩效考核相关的工作，仅方案就写了5稿，跟老板汇报了3次，跟CTO讨论了3次，跟HR总监讨论了4次，跟人事专员讨论了1次，跟各部门经理讨论了6次，跟项目经理/产品经理讨论了3次，每次讨论平均2小时/次,中间附带还做了2次培训....而且至今还没成果，有了这些数据，我说难做。大概不会有人反对。喜欢记录数据，这是至今为止我仍然还保持的以往的好习惯。

　　8.要找人来客观评价所做的效果;目前好像只有靠客户来检验成果，公司的QA形同虚设。

　　9 .要让你的上级及时了解进展和存在的问题;这个“上级”如果在比较复杂的管理模式下，应该在一开始确定清楚，现在存在两种现象，或者只跟部门领导报告，项目经理不清楚，或者只跟项目领导汇报，部门领导不清楚。

　　10. 给参与做事的人分配责任和权限;本公司的组织结构很特别，项目经理和产品经理都集中在一个部门-项目管理部，然后是软件设计部，开发部和测试部，最后还有个实施部，1个项目从头到尾，至少要经过销售、咨询、项目管理、软件设计部、开发部、测试部和实施部7个部门，责任和权限难免有定义不清楚的地方。