2005年，3M 公司亚太地区首席科学家卢诗磊博士在浙江大学紫金港国际会议中心223室作了题为“3M创新之路”的精彩报告，向参会的100多位浙大师生全面解读了3M公司的创新秘密。创新基地常务副主任、浙江大学公共管理学院副院长陈劲教授主持了报告会。
卢博士以一个提问开始，介绍了过去25年最具创新的产品如互联网、手机、个人电脑、光纤、电邮、GPS、CD、笔记本电脑、RFID等，指出成功的创新依赖于为顾客创造价值，这也是使公司提高创新成功率最有效的方法。他例举了iPOD和Skype的发展过程，指出成功的共同点都是利用互联网解决了问题，如占有70%市场份额的iPOD利用iTunes使消费者在互联网上购买价格可承受的歌曲，而Skype则是把通讯资费降低了80%甚至更多，它们都是看到市场机会并解决了顾客问题。创新是一个把知识转化为有用东西的过程并且是创造性的，这名词被广泛使用但经常被误解。创新的来源应该是供应商和顾客，如3M治疗青春豆的Nexcare 和提供高亮屏幕的BEF创新。
第二个问题是创新文化，他指出Doblin Group 曾经做过一个调查，发现96%的创新从投入回报来看都是没有达到目标的，很重要的原因是不理解顾客需求、没有创新文化。麦肯锡的一个调查很好证实了这一点，它发现3M、HP等成功公司共同点最突出的是创新文化。另外从1000多个公司的研发投入调查数据来看，仅仅研发的投入并不能必然带来更好的商业回报，它们还需要创新文化。最近波土顿管理咨询公司的一项调查揭示了最具创新的公司，它们是苹果、3M、微软、通用电气、索尼、DELL、IBM、GOOGLE、P&G、NOKIA。而3M排名在前的原因是公司内存在一个正式鼓励员工去创新的文化，把创意转化为盈利产品的高成功率。
第三个问题是创新的先决条件。在3M公司创新不但指新产品或产业、改变竞争的基础，而且还指产品的升级，而创新的先决条件首先必须有创意，其次要变革，最后要热衷于创意并顺应时代的趋势和潮流。卢博士引用通用电气原CEO 韦尔奇的话 “如果组织内部的变革频率小于外部的变革频率就被市场所淘汰”，表明创新是整个组织的责任。具体到个人，卢博士详细解释了创新者的特质：好奇具有观察力、创造力、广泛的兴趣、自动自发、能解决问题、目光远大、冒险、灵活能适应、人缘好、有技巧地工作、逆来顺受、毅力。进而他以3M公司15%规则说明了几个产品开发的例子：如post-it(便事贴)发明的故事，1968年3M 的Spence Silver发明了不粘的胶，一直找不到应用的市场，直到1974年与Art Fry的创意结合才产生了便事贴，后期在其它公司成员的努力下产品取得了巨大的成功。另外的例子还有双面强力胶带VHB，COMMAND墙面贴、3M婴儿纸尿布开发成果到女性化妆品的应用，3M SARS、禽流感口罩的应用，另外还有高效抹布从原来欧洲市场定位错误到正确的过程等。这些例子说明注重合作和市场创新是3M公司成功的原因之一，在3M虽然产品是不同部门的，技术却是全公司共享。因为现在创新的风险已经广泛出现在市场、技术、同行和内部等方面，要合作才能降低这些风险。
第四个问题是创新活动的支撑。卢博士认为一个公司创建创新型文化要有目标的指引，要有激励的措施，要承认创新者的成就，并最终对创新者要有物质和精神的回报。3M的创意大部分来自技术员，而管理人员不评价创意的好坏，只是提供资源与环境让创新得以试验。一般来说创新者能从平常现象中看到不平常的应用，良好的顾客关系是更多创意产生的必要条件，即顾客提出问题，而工程师解决这些问题，而3M在这方面的创新文化是独特的。最后卢博士总结创新的秘密就是疯狂的创意与公司其它方面紧密关联，昂贵而且费时，但是回报巨大。
在精彩演讲后的互动交流中，老师和同学们就3M公司创新经验对高校研究团队的启示、高科技公司如何防止技术人员流失、怎样管理跨文化的研发团队、3M的研发组织架构、15%规则的具体含意、3M公司的创新战略、激励员工创意的制度、3M创新模式对外部环境的要求等与卢博士展开了热烈讨论。卢博士对这些问题一一作了仔细的回答，他指出任何创意都要从一个更大的视角去考虑问题，创新过程中的人际沟通是很重要的，3M公司有自己独特的制度来激励创意及创新的产生，如专门的工作记录系统和回报系统，对员工的晋升提供双轨制，并制定明确的创新战略。
3M任何时候都有1500个产品在研究，其中50%左右的项目是失败的，但正是因为独特的创新文化带来的持续创新，目前3M已经有了55000多个产品，2002年到2004年获得了1800多项专利。
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