2007年6月21日，由通信产业报社举办的“第四届中国电信业信息化论坛”在北京举行。本次论坛峰会以“信息化与全面风险管理”为主题，深入探讨电信业信息化建设与风险管理解决之道。并邀请有关政府官员、行业专家及企业信息化、运维主管，就当前中国电信业的信息化研究、信息化建设、信息化管理及信息化应用中的热点问题进行广泛研究。
以下为惠普IT服务管理咨询顾问庄丽娟生主题演讲：
非常感谢大会给我机会和大家分享一下惠普公司在ITSM领域一些先进的经验。讲到惠普公司在ITSM领域的先进是由来以久了，最新的一个好消息，ITIL3.0已经发布了，过去在市场听到ITSM体系都是基于ITIL2.0，不知道ITIL3.0发布，书已经变成5本，编写方式变成各家厂商和研究机构投标决定谁参与编写，显而易见哪一家公司体系更为先进，对客户更有价值可能会参与进去。现在大家在中国市场能够见到所有厂商中唯一参与ITSM3.0编写的厂商就是惠普公司。今天我们讲ITSM的理论以及实践的方法，惠普公司真的浓缩了最近许多年的精华给得到提供先进的经验。
我的经历中各种各样的资格认证都比较多，我希望通过这张给大家引出一个概念，ITSM是一个单独的理论体系，但是在你使用它的时候，ITSM实践是要跟所有管理体系融会贯通，作为一个总体很好的使用，这一点后面会有一个说明。
既然一个体系无论是管理体系还是什么样的体系，如果能在短短时间内风靡大江南北，ITSM进入中国到今天也不止十年，但是这么短时间内，有无数企业，从电信行业来说，几乎所有电信的行业里企业都有使用ITSM体系，这套体系如此快深入人心一定有原因，一定满足客户和用户的需要，这个需要是什么？首先从IT本身的职能来说，IT可以分三个层面，第一个层面是C级别，比如CIO这种高层管理层，他们希望做到减少IT成本，并且能够保持创新。比如电信行业，刚才无数人提到市场变成非常快，而业务部门给你的时间又非常短，所以我们要不断迎合创新的趋势，这时候我们应该怎么办？作为中层管理者会考虑什么？我们希望能体现我们的价值，刚才联通的经理提到很好的例子，业务做的好没有人知道IT部门的责任，从业务部门来看，也希望得到的服务质量，敏感性和响应率，比如我们进入一个市场，新开发一个套餐的速度是很快的，质量是有保证的，这都是对IT部门的要求，ITSM恰好从所有的层面很好满足了要求，所以才会在很短时间得到了响应。响应说这么多，这么好是怎么实现的呢？这是我们讲的ITIL2.0的体系，我们在国内使用ITSM是两本半书，一本服务支持，一种服务交付，还有半本讲的是安全，无论做内控还是内容都离不开安全，所以这里面一样会有安全的内容。
ITSM体系进入中国也有一段时间，尤其在电信行业里面，很多省，比如移动全国上过ITSM项目，这概念大家都很清楚，这是一些服务支持流程。经过这么建设和所有厂商在市场上推广活动，虽然有很多客户已经使用这样一套体系，已经建立了ITSM体系和系统，但是到今天为止，我们发现我们还是站在一面无法攀越的服务管理之墙前面。我们做的ITSM是否成功，我们最初试图建立ITSM体系的时候，我们希望改变救火队的状况希望提高服务质量，提高服务的效率，提高客户的满意度，那么在建设ITSM之后，反过来问问自己，这个目标有没有达到，恐怕很多客户会说，不是那么尽如人意。你能否做到持续改进，ITSM可以满足高层管理需要，你跟战略规划结合怎么满足的，是不是我们没做好ITSM体系在这方面没有起到作用呢？不是这样，你看很多先进的企业，ITSM体系在企业中运行效果非常好的，我们跟别人的区别在哪儿，我们的差距在哪儿？
比如惠普，全球500强的企业怎么做的，这是我们一张模拟现实IT工作范围的图，今天在电信行业也好，在金融行业甚至在其他的行业，所有企业做的ITSM相关工作的绝大部分内容是被动工作这一边，每天做的怎么响应故障，怎么检测，怎么分析，怎么处理，怎么解决恢复我的服务，但是如果你想完成我刚才提到的ITSM，你一开始设定的几个目标，仅仅做这些显然不够的，我们需要从项目立项之初，从有需求之初就要告诉他，这样的项目要满足什么标准，比如在开发测试上，从版本管理方面，文档管理，从常规的整体商用软件，可用性容量都必须要满足什么要求？这样才知道现有的运维组织架构，上午讲到很多关于组织架构的话题，你人员够不够用，人员素质够不够用，现在人员结构体系是否满足你运维的要求，这些都是主动性工作，我们运维工作不是每天出了故障时候解决它，我必须把运维工作的触角深到开发之前，产生需求进行规划的那个时间点上，只有做到这一点才有可能真正去解决救火队的状态。比如现在所有的应用系统都会要求它统一使用什么脚本语言，我都会要求如何使用这个数据库，怎么分区，这些内容有没有提前规定，有了这些规定之后，你的运维工作，只要我懂这几种数据库，只要了解这几种开发语言，有这几种工作方式的人员在就可以很好完成运维工作。刨除主动性工作被动性工作，还需要一些工具，一些流程，需要一些KPI，这都是ITSM的范畴，并不是ITSM只有一个流程，其他东西都不管，今天来看过去做的ITSM项目差距在哪儿？差距就在这个地方。总结一下可用性提高，去做ITSM项目是系统性工程，我们需要满足所有的内容，除了过去经常讲的流程，还有环境的保障，机房的规划，甚至地板承重，温度、适度都有要求，你的质量管理，文档管理、项目管等是一体化管理，ITSM作为管理一部分内容，必须要跟管理其他所有内容有机结合，当你能够融会贯通结合一体使用的时候，ITSM才会发挥最大的威力。
既然我们总结出那么多的内容，其实看一个解决方案，一定要融会贯通一定要作为一个整体，可以由两个纬度，刚刚讲的是水平的纬度，另外是一个垂直的纬度，高层的管理，中层的管理，和每天日常工作的管理都覆盖住了，今天做ITSM项目，很大程度上我们覆盖了中层管理和底层管理，但是跟战略和高层管理相结合怎么做，我们没有太多的认识，现在介绍一下自己的实践。比如HP公司自己做的时候会关注这么多领域，比如战略管理，企业架构，这边也举了例子，对于战略管理关注什么内容，企业架构关注什么内容，项目组合管理关注什么内容。既然有这么多领域需要关注，这时候如果我作为一个客户我想做的时候我应该怎么做，第一步是评价，你现在在哪些领域有欠缺，还应该做哪些事情入手。这是我给的一个例子，从计划开始入手，同时考虑到比如ITSM不能忽视安全，也不能忽视目前就电信行业而言很重要的内容SOX法案的要求，所以评估的时候有我的计划，也会看控制手段怎样的，同时会考虑业务部门的需求，以及我跟供应商打交道，我对我的供应商如何管理，这是我的一个方法和模型。在这样的模型下，把其中一个领域做例子，这是项目组合管理，我们把项目组合管理细分成几个小的子域，这时候大家看，我就已经把运维的手深到项目立项之初，通过这样一个模式，既然分成三个子域，三个子域可能有相应的解决方案，三个解决方案组合在一起就是灵活使用ITSM体系的策略。
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