人们常说，创新是企业的灵魂。而只有具备持久创新能力的企业，才能在市场的风波中破浪前行，基业常青。
互联网和通信领域的领先厂商思科公司就是这样一家企业。1994年思科刚刚进入中国市场时，其全球年收入不过12亿美元，到2006年，这一数字已经增至285亿美元，平均每年增幅达到30%。这主要得益于思科所形成的创新文化，其精髓，就是勇于打破现状，不断界定企业发展的新的“核心”事务，并把人力、物力、资金等各种资源从其他方面抽取出来，注入这一“核心”。
在管理学家看来，一家企业的“核心”事务，并非指当前市场收入的主要来源，而是对于企业未来发展至关重要的业务方向。这些业务眼下可能还不大，却是区别于竞争对手的价值所在，因而必须给予充分重视。对于新兴企业而言，聚焦于核心并不困难，因为这就是企业要全力发展的业务，而对于成熟企业来说，情况却有所不同。因为一些曾经给企业带来巨大收益的“核心”业务，尽管仍旧是其主要收入来源，但由于竞争对手纷纷问世，市场上出现了类似的产品和服务，这类业务已面临利润率下滑的局面，正在由“核心”演化成为“外围”。正是这些看似重要的“外围”事务，占据了企业的大量资源，使管理者为照顾今天的市场疲于奔命，难以顾及未来。如果企业领导者不能及时实现资源的重整，企业就会逐渐丧失竞争力。许多企业之所以在市场上昙花一现，一个重要原因就是未能做到适时“蜕变”。
而思科之所以能够长期保持高速增长，就在于不断界定“核心”所在。在产品方面，思科将战略重点由赖以起家的路由器，逐步转至高新技术(Advanced Technologies)业务，以及成熟的路由器和交换机产品平台的延伸创新和集成创新之上，从而使企业发展的空间不断扩大。在全球市场中，思科根据已经在北美、欧洲、日本和澳洲获得稳固的市场份额现实，将发展的重点放在中国、印度、东欧和俄罗斯等新兴市场上。如今，思科全球产品总量的25%以上由中国的合作伙伴生产。思科在中国的采购和制造推动了本地经济的繁荣，创造了大量就业机会，同时也降低了自身成本。
通过不断明确自己的战略核心，思科能够将人才、资金和管理层的注意力不断投注其中，从而确保了长期的成长目标。正如思科公司CEO约翰·钱伯斯所言：“我们在当前业务和长期成长之间保持着良好的平衡。”
在企业研发等方面，思科也多有创新之举。从1986年生产出世界上第一台路由器以来，思科始终在网络技术领域保持着领先地位，这在很大程度上得益于企业的研发投入。仅2006财年思科就投入了40亿美元用于研发。如今，思科生产出世界上最大容量的路由系统，其旗舰产品CRS—1运营商级路由系统具有92TB的容量，能够在46秒内下载完美国国会图书馆的所有藏书。
近年来，思科在高新技术领域持续的研发投入已经取得良好回报。无线网络、IP通信和网络安全都已经成长为年收入10亿美元以上的业务，成为思科新的收入支柱，并拉动了对于路由器和交换机的市场需求。
在强化自身研发功能的同时，思科还通过投资和并购高新技术公司，强化了自己的技术创新优势。至今，思科在全球已先后完成对近120家公司的收购，其中包括Linksys、ScientificAtlanta和网讯(WebEx)等业界著名公司。通过并购具有优势技术和市场地位的企业，加快了思科在多个市场获取领导地位的速度。
构建强有力的合作伙伴生态系统，则是思科系统性创新管理规划的一部分。如今，思科已将网络设备生产完全外包给制造商合作伙伴，从而能够有效利用全球供应链降低成本；在销售上，思科的大部分业务都借助于当地的合作伙伴，因而能够更有针对性地迅速拓展行业市场和区域覆盖。此外，思科还在IT业界建立起广泛的联盟，因而能够为用户提供互补的解决方案。
通过综合运用研发、并购与合作投资等手段，使思科能够专注在自己的战略“核心”之上，并为此投入最大化资源，从而保证了创新能力的不断提高。而将一些非核心业务交由外部力量经营，也推动了整个产业的共赢。
随着网络日渐深入社会和经济的每个角落，思科正将这一领域作为创新的重点。思科中国公司总裁林正刚指出，网络化的经济意味着谁能尽可能地从互联网中挖掘新的信息处理方式，谁能更好地利用互联网推动业务发展，谁就能获得成功。在“扁平”的世界中，全球竞争的参与者第一次站在同一条起跑线之上，而这一趋势正在带给中国前所未有的发展机遇。如今，思科已在中国投资7亿美元，以激发具有创新模式和技术的企业，投资对象包括中国通信服务公司、安博教育集团、盛大网络等40多家企业。随着中国企业创新力的不断加强，思科也将继续加大投资力度，推动公司和行业的成长，实现更多的创新成果。 文/本报记者 陈 颐
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