浅谈电信产品研发中的风险管理
发布者： 赵志恒 来源： 大众科技网 点击： 发表日期： 2007-12-12 【大 中 小】【关闭】 |
在一个项目中，经理应该做好项目启动、计划、执行、控制、收尾等五项工作。如果能将这五项的各个环节处理顺利，项目就会有60％的成功希望，而剩余的40％需要项目经理适时地改变。能够不断适应新需求的项目经理，就可以带领项目走向成功。
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。同样，在电信产品的研制过程中，一直伴随着多种不确定的风险问题。根据电信产品研发的实际情况和风险的特性，并且结合已经开发使用的软件方案中存在的一些遗留问题，详细规划，可以得出一套完整的风险解决方案。
一、现状分析
电信产品的开发和研制过程自始至终充满了错综复杂的矛盾和大量的不确定性，根据不同的风险特性和业务活动情况，我们将产品研发业务分成产品启动阶段、制定计划阶段、具体实施阶段和收尾阶段。每个阶段的风险大致描述为：产品启动阶段，对用户群把握不准确，造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏移，或者由于对市场的变化反映迟缓，产品启动阶段发现其它公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市；制定计划阶段，项目管理人员与项目实施人员之间的沟通不善，或者对项目中出现的风险问题预估不够，造成项目计划与实际操作方式偏移；具体实施阶段出现的问题一般比较复杂，包括经济方面的风险问题、技术方面的风险问题，以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题；收尾阶段仍然存在少量的风险。
所以说，产品研制从启动、制定计划、具体实施到收尾的过程中，一直存在着风险的问题，也一直存在着项目中止的可能性。项目的不同阶段会有不同的风险。实时监控，迅速了解并解决风险问题是保证项目实施的关键。
二、方案介绍
项目运行的各个阶段，均伴随着风险的评估和处理。所以，如何记录和处理相应的问题，是我们目前面临的急需解决的问题。电信集成产品部针对这个问题，在呼叫中心、负载均衡产品的研发阶段曾经开发过相应的B/S(browse/server)架构的小软件，将产品研发过程中出现的问题展示在内部平台上，展示的主要内容包括：出现问题的相关部件、出现问题的时间、解决方式等相应项，供相关的工程师填写，相应的项目小组成员，项目决策人员查阅，能达到显示项目中出现的风险问题，以期迅速解决的目的。但是，对软件的实用情况作了相应的调查后，我们发现工程师认为该软件并不能全部满足他们的需求，主要体现在：1．没有对相关问题的风险度进行评估。可能有些问题对项目的实施各方面造成的影响微乎其微，也可能某个问题的出现可能导致整个项目的完结时间延迟，造成很大的影响。2．在该软件中没有相关的风险度的评估。3．信息与角色之间的对应关系不明确。工程师关心的是自己的部件方面出现的问题，以及对本部件会产生影响的其他部件出现的问题。4．项目管理人员可能对某些关键部件（计划中处于关键路径上的部件）的关注程度较高。5．对于项目决策人员而言，需要的是经过提炼的，对决策有帮助的文件。
针对以上出现的种种缺憾，我们保持了B/S架构体系，重新对规划风险问题，以期满足不同角色的需要，给出了如下的风险记录和解决的设计方案。
（一）首先，确定风险问题的定位。简而言之，项目风险与项目任务不可分割。所以，我们在软件中引入WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）字典的概念，为电信产品的研制制定WBS字典，将产品研制过程中的项目可交付成果分成更小的、更容易管理的单元。伴随着WBS字典的发布，目前运行相关的项目任务将是WBS字典的一个子集。所以，将项目任务中出现的风险与相关的任务紧密衔接，构成同一个任务的目前出现的所有风险问题的集合，简称风险集。
（二）其次，不同的风险，对项目所起的作用和影响均不同，所以，应该存在风险的量化问题。目前阶段，为便于处理风险问题，我们简单的给出了一种二维量化标准。用（延期可能性，风险危害程度）这种二维数组表征风险问题。其中，延期的可能性指本问题出现的可能性，由工程师填入相应的百分比数字。而风险的危害程度分成高，中，低三部分，分别对应对整个项目造成延期的可能性，对本部分造成延期的可能性和对本次任务造成延期的可能性。
（三）最后，对不同角色的项目参与人，在项目中所处的地位不同，对风险的认识的方面也有所不同。部件工程师关注的是单个部件的风险问题，项目管理者关注的是造成项目延期的最大可能性的问题，而决策者关注的是风险的可承担性的问题。
三、方案实现
在方案实施方面，最重要的就是风险量化和定制化界面的概念，将风险问题用不同的符号标识出来，角色与信息对应起来。使不同的项目角色能对不同的风险问题做出迅速的反映，快速解决项目风险问题。详细说明如下：可定制显示其他相关联部件的风险问题信息；将项目中出现的问题集与WBS单元结合，选择相应的项目任务填写出现的问题；对应每种风险，要求提交相应的风险度，即延期可能性，风险危害程度。
项目管理人员需要全面监控和协调项目中出现的不确定性问题，所以，项目目前运行进度和项目中出现的风险问题是项目管理人员必须时刻关注的。最重要的是风险量化的概念。将风险问题用四种色彩标识出来，其中，红色表示严重的风险问题，需要给予足够的重视，否则会引起项目重大变更；黄色表示中度风险问题，影响范围相对小一些；绿色表示风险问题在可控制范围，造成的影响不大。对各种风险问题，一经解决，改用蓝色标识，以示区别。同时，在图中用进度条标识项目目前运行的阶段。将项目进度问题与项目中风险问题衔接起来，项目管理人员可清晰的了解目前项目运作状态，以及项目中出现的问题。
四、结语
风险管理是电信集成产品部项目管理的一个重要组成部分。在此提出的风险解决方案是我们结合电信产品研制的现状和项目组成员的需求制定出来的，实践证明，该套方案能满足目前我们对风险管理的需要，可以将一些不确定性问题挖掘出来，量化处理。WBS字典的加入，风险问题和项目任务紧密结合起来，并且能转化为一种知识和技术积累，使工程师们宝贵的经验不至于白白流失，为后续的工作提供了良好的指导。
但是，产品研发的过程中出现的问题是多样的，我们对过程中出现问题的研究还是远远不够的。例如，目前我们研究的风险的等级和发生的可能性还是要依赖工程师的判断，但是，不同的工程师对不同风险问题的理解不同，给出的数字也是不同的，所以，引入神经网络系统对相应的风险等级和发生的可能性进行判断，将是我们下一步要研究的问题之一。我们明确，企业中项目风险管理目前还远远没有成熟，需要大家不断的努力，挖掘新的解决方案，完善项目管理体系。
【参考文献】
[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002. |
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