这是一家娱乐性电子产品开发制造公司,我们受邀前往了解公司的产品开发及发行流程,执行分析后提出流程改进的建议,主要的目标为：
●了解现行新产品开发流程；
●设计理想的新产品开发流程；
●指出现行流程与理想流程之差距；
●拟定改善计划；
●提出信息系统需求规格。
组织结构现况
该公司目前的组织机构中划分成五个功能性部门，分别是生产部门、销售部门、营销部门、制造与配送部门、研发部门及信息部门，这些部门皆由营运长管辖。现行部门间的互动方式已经造成以下若干问题，这些问题可能会限制公司未来几年的发展，并影响长期的竞争力：
●部门间的沟通耗费时间而无效率；
●跨部门工作事项的协调十分困难，难以取得共识，无法推动；
●销售部门与营销部门的角色与职责划分不清，造成困扰；
●没有专责的部门或人员管理整个产品开发的流程。
建议新的组织结构
为了解决以上四个问题，我们建议针对新产品开发项目的部分，将现行组织改成矩阵式组织架构。组织结构调整内容如下：
●此矩阵式的组织结构有四个项目导向的团队，负责协调新产品开发的项目活动，包含项目活动中与其他四个功能性部门互动的部分。
●每个功能性部门是由一位VP统筹管理，针对产品开发的方向提供意见、调配该功能性部门的人力资源并协调解决重要的技术性问题。
●为了协调业务与营销项目活动并强化沟通效率，我们建议将业务与营销部门合并。
●由于该公司的规模还不够大，我们建议将制造与配送部门裁撤，制造单位应与生产单位合并，而配送单位应与业务及营销部门合并。
矩阵式组织结构
矩阵式组织（The Matrix Organization）是将研发作业流程与功能导向的部门予以结合。矩阵式组织采用二维的指挥体系，以强化组织的协调性及各部门的参与。我们建议将四个重新划分的功能单位，列入新产品开发的矩阵式组织中，这四个功能单位分别是生产与制造部门、业务与营销部门、研发部门、信息部门，而每一个新产品开发项目，都会贯穿这四个功能部门。
矩阵式组织结构的优点与缺点
我们建议的矩阵式组织具有以下五个优点：
●可以针对个别新产品开发项目的特定需求，调配所需的资源，如此企业资源的运用将更有效率。人员将会依据每个项目的需求来指派，并于项目异动时迅速调整人力资源分配。
●让企业可充分运用及发挥专业团队的技术及能力，特别针对重要产品功能持续提供深度专业技术人力。
●让人员有机会与拥有其他专业技术的人员或专业技术层级较高的人员一同工作，互相学习。
●要求部门主管彼此合作，并调整各自管理部属的方式。
●促成企业广泛的横向沟通、合理的融合分权式及中央集权式的管理方法。
我们建议的矩阵式组织可能有以下四个缺点：
●由于采用二维的指挥模式，矩阵式组织在某些情况下，其流程可能比较难以管理反而失去控制。每位参与新产品开发项目的人员，必须面对两个老板（项目经理及部门主管），如果人员同时接到彼此矛盾的命令，可能会造成迷惑而延迟了决策的制定。
●参与新产品开发项目的人员可能在同一时间被指派不同的工作任务，不当地增加人员的压力，导致工作质量降低。
●在依据各项目的需求调配人力资源时，可能因争夺人力，造成主管间的争执与角力。
●由于矩阵式组织结构比较复杂，导入与建立的费用比较高，而且必须花费比较多的资源在新产品开发项目规划的阶段。
项目经理与部门主管的职责
前面已经提到采用矩阵式组织结构时，由于项目导向（横向）的指挥系统，与功能导向（纵向）的指挥系统同时存在，人员必须同时向两个老板报告时，很容易造成困扰。所以必须明确产品开发过程中，项目主管与功能部门主管的角色。
基于我们的规划，原则上参与项目的人员必须同时向项目经理及部门主管（副总）报告。在新产品开发的项目期间，人员必须每天向项目经理报告工作状况及进度；另一方面依据人员的职级，以定期会议的方式与部门主管及其他人员互动，在会议中人员可以针对新产品开发过程中遇到的困难，请求协助或提供意见。
项目经理在新产品开发项目结束，必须依据每个项目成员的表现执行绩效考核，并将考核的结果交给部门主管。部门主管要针对每个部属整理各项目经理的考核意见，并召开该部门的年度绩效考核会议，以决定人员是否升迁及调薪幅度。
项目经理与部门主管如果对于他们两位各自扮演的角色、责任范围、分工方式不够清楚或缺乏共识，在矩阵式组织结构下，有时可能会发生管理上的冲突。因此我们建议该公司采用以下的原则以免可能造成角色混淆的情形：
1、项目经理的职责
——拥有特定的专业及管理技能；
——负责规划个别项目的时程、预算、生产组件以及拟定工作计划；
——负责整个项目工作的推动、进度掌控、问题排除；
——提出个别项目的人力需求；
——参与资源分配会议，与部门主管及首席运营官（COO）依据人员的技能及工作负担，决定人力的部署及调配；
——负责为每个项目协调横跨各功能部门的作业活动；
——负责依据工作计划，掌控每天项目工作执行的情形。
2、功能性部门主管的职责
——负责管理所属部门的人员；
——负责人员的训练计划，针对公司的发展方向及个人需求培养适当的技能；
——负责要求人员的工作纪律，并在需要时予以惩戒；
——负责规划部门发展的策略方向；
——负责提升部门的运作效率；
——对于部属在项目中遭遇到的困难，提供意见并协助解决；
——负责各项与项目无关的事务；
——参与资源分配会议，与部门主管及首席运营官（COO）依据人员的技能及工作负担，决定人力的部署及调配。
整合性新产品开发架构
早在1990年代，Arthur Andersen即已预见研发项目的需求，提出了整合性新产品开发架构（Holistic New Product Development Structure）。此架构综合客户需求及市场环境、公司策略、管理购面、开发流程等议题，协助客户迎接新产品开发运作及管理上的挑战。
整个架构从客户需求及市场环境出发，企业必须针对这两个项目，进行调查、研究、与分析，籍以拟定公司的发展方向和策略目标以及下个阶段产品开发的策略和重点，并决定产品组合以及重要的新产品项目。然后在公司现行文化、人员、信息系统、绩效衡量的基础上，执行各项新产品开发项目（Stage—Gate Development Process）。
就整合性新产品架构的观念而言，建立一个有效的新产品开发流程，可以为企业带来以下效益：
●达到清楚的沟通；
●可重复执行；
●提前实现新的产品概念；
●建立知识库；
●增加人员的工作成就；
●避免阻碍创造力；
●在时间及预算范围内完成产品开发工作；
●做好质量控制，减少重复作业；
●加速人员的成长与学习；
●减少部门间的冲突；
●有利于文件及产品发行的管理。 |