诚信，是人类在社会活动的不断合作中总结出的道德规则。“诚”为先天，指真实不欺，不仅仅人类，一切社会动物都会自觉遵循。所以孟子说：“诚者，天之道也”，谁不遵循，就无法和别人（至少是同类间）进行合作，就会被天道淘汰掉。“信”为后天，指说到做到，只有掌握语言的人类才会有信，分信人和信己，信己也是为了使人信，归根结底还是信人。如此说，“信”是“诚”的升级版，是人类了解并掌握天道后的应用。
有这样的规则，便必然有遵和不遵两种人，于是合作关系中可能出现以下几种情况：我诚你信，这是最健康的一种合作；我诚你不信，不信当然没得生意合作不来了，但是“我”可以通过宣传和沟通，最终会取得信任，而建立合作；我不诚你信了，这样的合作不会长久，合作质量也不会好——傻子才愿意再次被骗，之所以继续合作下去，一半是因为自身的信条，另一半或许是别有目的，所以最终会出现我不诚你不信的无法合作局面。即便这个时候“我”通过反思，认为应该诚，而且真能做到诚，很可能会是又一个“狼来了”故事的结局。
既然诚信直接关系到合作质量，甚至能否合作或能否继续合作，那么如何进行诚信管理呢？就分包商管理而言，如何才能促进企业与分包商之间建立健康有序的可持续的合作关系呢？这里我们就有必要提出诚信管理了。从前一段文字我们可以看出，“诚”与“不诚”、“信”与“不信”组成了合作的四个象限，“诚”半轴中我诚你信能达到最佳合作，我诚你不信可以促成合作；而“不诚”的半轴，是分裂合作和无法合作的，即，诚信管理的要点在于己方的“诚”，或者可以理解是主动方的“诚”。
作为一个企业在对外进行经济活动的过程中其实涉及诚信管理的不仅仅是分包商管理，一切合作关系、交易关系中都会涉及诚信的问题。而合同关系作为企业经营各种合作、交易关系的主要形式，我们在建立合同关系之前，必然会十分在意对方的诚信。一个施工企业在正常的经济活动中往往涉及到业主、监理、总包方、工程或劳务分包方主、货物或服务供方等。
企业和分包商之间是建立在分包合同约束下的一种合作关系，合同体现了其合作的合法性，也为这种合作关系提供了最低限的保障——合作出现不可调和的争议，或者合作关系破裂时保证双方权益依法得到保护。但是法律保证不了这种合作关系的稳定和健康，保证不了合作效益的最大化，诚信可以！既然如此，如何管理自己的“诚”和他人的“信”呢？
一、 比要求分包商更严格的要求自己做到诚信
这里这个“自己”指企业领导人及其领导的全部下属（在企业内部，企业领导人应该起到表率作用，力图使企业这样一个组织形如一个人，一个“自己”）。该论点的理由正如上文象限图分析所述。孟子曾指责道：“人病，舍其田而耘人之田；所求于人者重，而所以自任者轻。”作为合同发包方，如果一遇到问题便推到分包商身上，譬如工期延误了：分包商组织不力；出现质量问题：分包商技术员失职；施工现场杂乱：分包商管理混乱……却不问自己有没有按合同为分包商提供资金、水电、道路等合同约定的事项，也就是没有完全履行自己应该履行的义务；将自身策划、控制的责任推个干净。自己职责范围内的工作没有做好，却一再要求分包商，那么，所以维持这种合作关系的，无非是因为你的制裁权。所谓我不诚你信了，所以有了这次合作，即便下次再有合作，该分包商更可能是因为企业某个管理漏洞可以在你不知不觉时索得高额“回报”，而不是诚信为基础的健康合作关系。
要实现对自己的严格要求，除了来自自身的主观意愿，接受合作对方的监督是一个切实可行的方法（单单这种真诚便是受用的）。
二、 谨慎制定合同条款并严格执行
前一条提到了合同履行的问题，这里就不能不提合同条款制定的问题。这里所言的“谨慎”，不是说合同条款制定的保守，对自己有利就是谨慎，而是首先应保证合同条款的公平性，然后保证合同条款确实是通过讨论和谈判达成的一致意见，在此基础上确定双方责任。所谓“出乎尔者，反乎尔者也”，你的合同条款过于霸道，合同在履行过程中，分包商必然会在其他事情上寻你麻烦，最终往往落得个双损。
相反，如果制定合同条款时充分的征求了分包商的意见，以愉快合作为前提并切实为其利益考虑了，必然会有一个双赢的愉快合作。
三、 走出处罚的管理误区
很多管理者都信奉管理是罚出来的，勿庸置疑，罚款的办法在短期内是可以起到立竿见影的效果的，但是，仔细想想就不难判断出仅靠罚款或者以罚款为主要手段的管理办法是最拙劣、最愚笨的，是管理者无能、无奈、无助时想出的权宜之计。球员赌球的风气在重罚之下为何却日益猖獗？企业靠罚款管好了分包商吗？如果被处罚者不能认同你的管理，这样罚下去，只会增加分包商的抵触情绪，一个个鲜活的案例就在这几年间上演过。还是孟子说的：“以力服人者，非心服也；以德服人者，中心悦而诚服也”。要做到对分包商“以德服之”，首先应该使其心服你的管理，然而企业又有哪一项制度在制定时听取了分包商的意见？这也没有关系，只要这管理制度是合理的、可行的。那么这些“合理、可行”的制度要由分包商执行前，有没有培训过呢？即有没有让执行它的分包商了解管理的目的、目标，认识到如果不这样做的危害，并通过持续的、深入的宣传，努力使制度植根于分包商每一个现场员工心中呢？
以德服人是什么？首先你用以服人的“德”应该是大家都熟知的规则，其次是大家都认可的。做到这两点，你就有了令人心服的基础。
四、褒贬分明
不提倡处罚的手段进行管理，不等于就做一个老好人，丝毫不敢触动分包商的利益，为了不得罪之而一味姑息迁就。小枝末节上可以宽容，当然，宽容不等于不指出其错误，只是不必凡事就处罚。但凡原则的事情绝不能视而不见，例如威胁到工程质量的偷工减料；可能会构成安全事故的情形，就万不能等到既成事实再去处理。当然，分包商做的好的地方，也应该立即得到赞美，并且让施工现场更多人知道——人性是渴望掌声和赞美的——对优秀分包商的赞美，往往会使企业获得意想不到的回报。
管理者的一言一行都在影响着分包商对企业的印象，以及企业管理要求的概念；管理者的每一管理举动都应在加强管理制度的要求。如果你对做的不对者视而不见，他会做不对的事；如果你对优秀者视而不见，他会觉的没有得到足够重视而有所松懈；而如果你亲近做的不对者，而疏远优秀者，情况将没有任何悬念的变得很糟。
以上四点足可以使企业做到“诚”，如四象限分析时所述，只要你做到了这一点，便容易换来对方的“信”。
（作者：李新刚 校稿：刘卫卫）
