要谈项目管理的前途，就不得不从现状谈起，不仅要谈，而且要深入到本质去谈，将现状中存在的症结一一暴露出来，方便对症下药。而剖析现状的手段，无非望闻问 切——望：通过历次检查，观其管理状况；闻：通过基层交流，辨其管理效果；问：通过直接询问，获取反馈信息；切：通过分析归纳，断其症结所在。

按照目前公司项目管理组织机构设置，项目管理工作由工程技术人员、质量安全监督人员、设备材料采购供应人员、财务管理人员、办公室和后勤保障人员、生产班组、以及项目领导班子成员共同完成，那么各类人员的工作状况如何呢？

技术管理大致状况是：项目部一竿子工程技术人员，除了个别骨干外，基本上都是跑腿、传话，做一些日常业务；计划、方案等工作多是分公司、分包单位一竿子技术 人员做。分公司、分包单位除了做计划，同时进行基础统计数据收集，由于计划与统计在各个层面的管理都是由同一部门甚至同一人完成的，倒是方便了统计数据的 “调整”，然而这一调整，已经违背了统计的原则。另外施工图纸及技术资料尚不齐全，工程可能已经开干了；施工方案等编制审批后就束之高阁，只等汇入竣工资 料；施工进度网络图一经编制，可能到交工都不会有人看，更休提调整——除非项目整体目标调整或进度严重滞后。

质安管理的大致状况是：项目整体目标搞不清楚的大有人在，更休提目标分解；现场质量安全一身兼，转岗工人上质安员岗，即就是说不懂技术的人在管质量——外行管内行；又由于转岗质安员不会做资料，专职质量员被安排编制各种管理资料了。

采购管理的大致状况是：这里特指物资采购，通常是在项目初期根据图纸计划大批量甚至一次性采买，全部入库形成庞大库存，施工中依据领料单“按需”供应；到项 目后期缺啥补啥；项目结束时大量剩余材料报漏管理问题，经调查研究最终找渠道利库了事。由于物资采购在施工成本中比重大，一旦出现问题将会对公司造成很大 损失，近年来公司不断加强物资采购的管理力度，强化物资质量和采购计划管理，并拟定了新的物资管理模式（建立配送中心实现物资采购的统一管理和一站式服 务）。分包采购通常由技术组完成，通常没有具体采购计划，而是根据实际情况由项目领导随时确定需求，经公司确认后进入采购环节；进场分包队伍的验收没有具 体责任部门，不像物资验收那样由采购部门负责组织。对于所有采购行为形成的合同文件，物资合同由采购部门管理，分包合同没有明确的管理部门，往往招标文 件、合同、变更单以及签证等分由不同人保管。

财务管理的大致状况是：公司财务中心统管财务大权，所有款项必须经过公司后方可使用，足以看出公司对该业务的重视程度。这就存在一个问题，即使财务收不回来 账，工程的各项目标还得实现，项目经理无米下锅，只能以各种理由拖延工程款、货款等的支付，继而发生索款堵门等情况，十分头疼。

办公室及后勤的大致情况是：领导随叫随到，专办各种琐碎杂事——有时还会包括领导认为不重要的资料编制——主要指为应付各项检查而准备的假资料；如果说办公室职责常常超出了其职责范围，后勤工作恰恰相反，往往不能完全满足项目施工的后勤保障需求。

生产班组的大致情况是：由于生产班组的管理均由所属分公司或分包单位实现，因此只会紧盯项目班子领导，因为他们明白只有领导可以左右他们的利益。技术组下达 的生产计划需要通过领导的督促得以完成；质安组的监督没有领导的直接支持会显得苍白无力；进度的滞后他们往往会推托是材料到货影响的，却闭口不谈具备条件 的作业没有完成——更有甚者故意藏匿材料。

对以上小团队的情况有所了解后，就不难想象项目领导班子在忙什么了——必定会像消防员一般晕头转向，因为几乎所有的事情都需要领导出面协调解决，甚至一些极其琐碎的小事。

以上是作为一个普通管理者的管窥之见，那么实际的情况又怎样呢？让我们由四个简单的发问来探求各个项目部管理的细节吧，当然，不同项目部会存在很大的个体差 异：一、是不是给每个人都有明确的工作目标和准确的工作标准？二、有没有规范的工作成果鉴定标准及流程来保证所有人的工作是有效的？三、有没有与之配套的 激励机制？四、有没有帮助每一位员工不断改进工作的绩效管理？我不想武断的回答这些问题，我希望有朋友能跟贴用实例回答这些问题，谢谢！

让我们再更进一步，当我们一再强调项目目标实现过程中组织的重要性，认为组织是项目目标实现的决定性因素时，我们似乎忘记了组织是由有血有肉有情感的人组成 的。当我们讨论是强化项目部弱化分公司，还是强化分公司弱化项目部的时候，有没有看到为这两类组织服务的员工们，他们在关注什么？如果管理者弄不懂组成组 织的每一位成员，大家在说什么、做什么、想什么，所谓“化建铁军”，只会是散沙一盘。

一座高山，你爬的越高，自当看的越远，见的越广（不排除有一路小跑上山，无暇估计身后景的人）；作为一名基层管理者，我自知见识浅陋，所以以上两段文字均未下定论，留待友人评定。

再说当前公司项目管理的组织是在分公司和项目部两大组织群基础上实现的，那么我们就必须先听听它们的管理者分别怎么说、怎么看。

“项目部的指令在基层单位不能得到很好的执行；基层单位管理人员数量不足，能力有限，施工方案编不了，施工计划不准确，资料不同步；现场施工经理权限不够，项 目部提出存在的问题后基层单位不能及时整改，或置之不理；现场各种施工资源项目部不能达到整体调配的意图。”这是本文开始时所提及报告中转述的某项目经理 的一段话，虽然表达的意思略显零散，我想它还是具有一定代表性的。这段话从另一个侧面印证了我所看到的状况，有些甚至比我看到的还要糟。

“项目部不能很好的协调解决现场实际存在问题，不能站在分公司立场上考虑施工安排，更多的是下达各种管理指令，简单考核，工作不能深入。”还是报告原文，转述的是一位分公司领导的话。它印证了我看到的生产班组的状况，同时也反映出项目部和分公司这两大组织群之间的矛盾。