首先从组织结构设计中存在的问题开始分析。

工程技术部：主要业务分为技术管理和现场施工管理（后称生产管理）两大块，前者有时又会划分出费控管理业务，而后者又兼任部分协调工作，两者又同时在不同阶 段进行进度管理。除费控外的技术管理是在各种管理目标、图纸等技术资料、以及相关规范文件约束下编制施工方案、施工计划、提取图纸材料计划等，并交由生产 管理（即现场组）和物资采购管理落实执行；变更及签证办理；各种施工资料的编制与管理的过程。如前文所述，由于项目部技术人员短缺，技术管理的核心工作内 容往往由施工单位执行。费控管理主要负责预/结算编制、各施工单位进度预算审核；成本策划编制及成本控制措施的制定等。生产管 理主要负责根据方案、计划指导施工，以及收集施工现场基础统计数据，同时负责施工中各项协调工作。实际上生产管理更多项目上都有参加工作不久的新员工负 责，无法起到指导施工的作用，所谓协调工作也多为传话、跑腿而已，甚至统计工作都不能很好胜任。另一种普遍存在的情况是技术管理与生产管理由同一人分片包 干。

综上所述，目前工程技术部业务包括技术管理、费控管理、生产管理和生产协调四项。技术管理大部分被交由施工单位负责，破坏了该业务的完整性，增加了不必要的审批环节，必然会导致低效、低质、相互推诿责任、以及人为设限谋取个人目的的情况发生。而费控管理中预/结 算是以技术管理为基础进行的，例如图纸材料计划是预算的前提，签证、变更是结算的条件，技术工作的所有问题都将会影响到预结算工作。对于生产管理人员过于 年轻的问题，对于安装工程由于多是正式职工组成专业化高的班组，因此经验丰富的生产班组可一在很大程度上做补位；然而分包工程，尤其是土建专业，班组专业 化程度低，便常常在这个环节出问题。最后一项是生产协调，其实这项业务产生的原因，据我分析是因为项目领导们真的太忙了，需要更多条腿、更多双眼的协助， 因为他们也一定明白刚参加工作的员工其实什么都协调不来的。

有一点值得注意的是，在《项目管理知识体系指南》一书中，你是找不到技术管理这一管理领域的，但是技术管理的影子又如水一般几乎浸透了该指南的所有章节。

质量安全部：主要业务分为质量管理和安全管理两大块，其中安全管理又包含了文明工地建设。质量管理业务主要内容有质量控制措施的制定；组织质量检查（日常巡 检、试件送检、关键部位专检）、验收及质量评定；分析已出现和潜在的质量影响因素，及时提出纠正和预防措施；不合格及质量事故处理等。安全管理则主要包括 对施工现场所有安全风险因素辨识、技术措施的制定和落实；现场安全巡查、监督；隐患排查、整改和安全事故处理等。安全管理另外也包括后勤管理中影响员工健 康的因素的检查、监督；以及施工可能对环境造成影响的评估、控制和事件事故处理。文明工地建设是施工现场标准化布置的策划、实施和维护。

综上所述，质量安全部业务包括质量管理、安全管理、职业健康管理、环境管理和文明工地五项。对比技术管理的方案措施与这里五项业务的方案措施会发现，技术管 理和文明工地的方案措施都是需要生产工人去实现的，是一种指导生产的计划性工作；而安全管理、职业健康管理、环境管理，尤其是质量管理的方案措施更主要的 是为管理者提供检查和监督的控制手段，以保证工程按照技术管理和文明工地要求的标准和秩序进行，确保项目目标的实现。

财务部：由公司统一管理，其所有业务统称财务管理负责工程款回收；库存现金管理，确保账务、凭证、资金三者相符；定期进行账务核算、分析；参与主要经济合同 从洽谈到签约的全过程；合理调度和分配资金，以满足项目经营的需要是其主要职责，费控人员编制的成本策划是其调度和分配资金的依据。该部门在实际管理中是 专业化程度相对最高的部门。

设材采购部：主要业务分为采购管理和库房管理两块。与其他管理部门相比较，从材料责任工程师岗位的设立，到将建立配送中心提上议事日程这一系列措施可以看 出，公司正致力于将其向更加专业化、精细化方向推进。设备材料采购是以图纸材料计划及设计变更等为采购范围依据，根据施工安排、成本管理要求、及市场信息 编制采购计划，与设材供应商通过合同关系来保证施工物资需求的过程。库房管理是在物资采购过程中衍生出的管理环节，如果将物资采购管理与财务管理做对比， 我们可以看出，库房管理类似于财务管理中的现金管理，而整个物资采购管理和财务管理的工具，也都是账簿——账务、料票（凭证）、物（现金）相符是它们共同 的基本原则。

办公室：主要业务分为行政办公和后勤保障两大块，对于前者，我翻遍《项目管理知识体系指南》，貌似只有沟通管理这一与几乎所有部门管理都有关的管理领域可以 见到它一些影子，工作内容包括了往来信函、文件的传递、文秘，访客接待、会议等活动组织，以及宣传工作等。后勤保障则包括了食堂、住宿管理，办公设备管 理，非机动车辆管理及全场保卫工作。

综上所述，与公司办公室、后勤管理处的职责相比，行政办公业务多了宣传工作的内容；后勤保障业务多了保卫工作的内容，但少了办公环境维护的职责，如水暖电维修等，对应在项目上当是施工现场作业环境的维护吧，实际是由安全管理负责的。

生产班组：是实现项目目标的中坚力量，也是所有管理团队及技术手段兑现其成效的地方，其唯一业务就是生产，所要做的就是执行。然而事实上生产班组要么隶属于 分公司，要么隶属于分包单位，项目管理的那种指令是通过分公司或分包单位的现场管理来实现的，除去客观因素的影响，由于不同单位的管理存在差异性，造成生 产班组的执行效果也参差不齐。

领导班子：项目管理的一切活动起于这个团队，终于这个团队——项目的总体目标是由其与发包方（通常是业主）协商确定或者调整的，同时管理的最终效果又反映出 这个团队的管理水平。该团队的主要业务在项目内表现为一管一理：管，是控制力表现；理，是协调力表现。在项目之外，也表现为与所有外部干系人关系恰当的处 理上。无论项目内外，都需要相当的平衡能力和沟通技巧，客观因素也好，主观原因也罢，正是这两点造成了不同项目上管理状况较大的差异。

通过对项目管理各个部门或团队职能分派或称业务组成的分析，可以发现以下几个值得关注的问题：

1、部分业务被肢解了，分别由不同团队完成，造成相互推诿责任的现状。如技术管理被肢解后分别由项目部技术人员和分公司（分包单位）技术人员完成；生产管理被肢解后分别由项目部工程技术部现场组（施工员）和分公司（分包单位）管理人员完成。

2、有部门之间存在职能交叉，责任划分不清。如质量安全部的质量策划、文明工地策划与工程技术部的施工组织设计（或项目管理实施规划）、施工方案存在交集。

3、有需要相互制约的业务被合并进同一个部门完成，造成弄虚作假，应付上级的现状。如施工计划编制和生产数据统计工作。

4、部分业务没有具体的责任部门，造成该管理领域的荒废。如分包采购；施工用临时水暖电安装、维护；施工现场文明工地建设与维护等。

5、部分工作性质类似的业务被错误的划分，使得管理的系统性缺失，也造成管理资源的浪费。如分包采购被从采购管理中分割出来了；作为总包方四大项目管理目标的安全管理目标、成本目标、质量管理和进度管理被分割开管理了。

6、所有部门之间的相互支持和制约关系不明确，增加了管理的内部消耗和项目领导的内部协调工作量。