第一部分 引出理论

1.1．引言

前些日子在《21世纪经济报道》上常见这样一则广告：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，这句是《老子》上的话，朋友就问我：“你不是比较喜欢老子吗？这句话作如何解？”这解起来倒不难，难就难在如何和经济关联起来解。

我们就来看看如何将老子“道”的理论和经济融合起来。

最近一段日子，企业界广为推崇的“6 sigma”的管理模式，尤其是制造业更是以GE和MOTOROLA为榜样，采用“6 sigma”的管理模式对企业的质量进行全方位地跟踪，虽然没有达到象GE那样成功，但多多少少改变了企业员工对产品质量的态度，虽然没有达到6个sigma，但1个或2个sigma的应该是达到了。所以我一直有一个想法，写写关于黑带在实施“6 sigma”的企业中作用的一篇文章，但我不敢下笔，原因是我没有参与过实施“6 sigma”全部过程或部分过程，我拥有仅是“6 sigma”的思想。

一篇名为《黑带的价值》的文章夭折在我的思想深处。但一谈起老子的“道”理，我忽然联系起黑带的价值和“道生一，一生二，二生三，三生万物”的广告在思想深处是一致的，企业运作过程就是创造的过程。

1.2．管理的三种境界

本文章的名称应该称为“管理过程之道”，我这里叙述的管理就是一个过程，故把“过程”省略了。在企业的管理中主要有两类，一是产品制造过程管理，一是人员管理。本篇立足于制造过程管理，阐述迭代理论，根据迭代理论演生出“个体无序”的规则，分析该规则说明人员管理。

对于制造型的企业，生产、加工的过程，必须进行严格质量控制，在每一个环节、每一个步骤有一点差错，产品就存在缺陷。

在《庄子》中有论剑段，庄子说剑有三类：庶民剑、诸侯剑和天子剑。诸侯剑见剑见心，威力无比，舞剑的过程在于对剑的驾御，诸侯剑能做到轻松驾御，驾御的能力在心，诸侯剑见心就是管理的模式、实施的准则和员工内心的思想意识。“6 sigma”中的黑带在质量实施就若诸侯剑。若没有实施质量跟踪，就是庶民剑，蓬头垢面、随意打杀，剑没有被驾御，没有威力，舞剑没有过程，优美的舞姿（质量）自然无法控制，也没有最终结果。天子之剑，仅见心不见剑，以无形驾有形，剑气之冲云霄。这个天子剑就是企业文化、领导和员工（但主要是高层领导的意识，总裁意识尤为重要）对质量强烈意识。

舞剑的三中境界，在公司管理也是如此的三种境界：混乱、已定义和迭代。这原本是软件开发过程的五种状态中的三种，我借用以说明企业在质量管理过程中的三个阶段。

我记得，海尔公司的张瑞敏先生在创业之初，曾有为提高产品质量砸冰箱的壮举，这个举动彻底改变了企业员工对产品质量的看法，员工在原则上可以按照公司制定的相关条例执行，这样，即使没有实施“6 sigma”，产品质量也可以得以保证（实施“6 sigma”与否仅仅是质量管理的方法）。我说一些采用“6 sigma”的管理模式企业没有达到“6 sigma”，原因在那里？在员工的心里！因为不是没有员工都做到“黑带”，遵守制造产品标准过程是实施“6 sigma”的关键。

张瑞敏先生“舞”的乃是天子剑，他并没有告诉员工如何提高产品质量，但是他的目的如此，他达到了。

舞剑讲究对剑的控制，只有控制，才能显示剑的威力，才能从根本上打败对手。分析“6 sigma”的管理模式或其他质量管理模式，无非针对培训的员工讲就是无何控制项目或产品的各个特性，以求驾御，只有完全驾御，才可以保证产品或项目质量，当然制定的标准当然也十分重要，标准的来源在那里，在于已操作对操作过程的理解。

中国舞剑讲究套路，套路讲究门派，这可比于管理的模式不同，但根本是相通的，那就是以“道”御剑。

1.3．管理过程

我们还是回到开始时提到的问题：“道生一，一生二，二生三，三生万物”作何解？先解“道”，如何是“道”，就是系统的基本原理及相关的条件。

《庄子》在《天运》篇章中述说了天地运转之常理，虽是渺渺不知其价值，但对于一个企业甚至一个国家的运作，在实践论上应是精髓。

任何事物运作脱离不了本质，这个本质在老子的学说中就是一个“道”字。“道生一”是事物产生的根源，就比如说软件系统，系统（事物）根源是什么？日常操作者所做、所想；又比如说商品，商品（事物）根源是什么？是人们日常生活所用、所想；等等。

无论是“操作者所做、所想”还是“人们日常生活所用、所想”，都表明了工业化生产来源于切实的生活。为其更深探讨管理之道，我们以软件系统为例，探究管理根源。

软件系统是以客户需求为基础，软件实现为实施过程的制品。产品本身无形，考察主要指标是企业运作过程信息化程度。

软件实施过程较一般的产品制造过程为特别，软件实现更讲究过程管理，软件系统制造过程就是系统项目的管理过程。无论采用的是RUP(Rational Unified Process)还是其他什么过程，无论遵循CMM还是其他的标准，都必须严格控制过程，避免风险，减少缺陷。

软件系统开发依据是客户需求，系统开发者必须对客户的需求进行采样，分析整理出相应资料，设计软件模型，并以软件模型为依据，建立开发组，逐步实现客户事务计算机处理，完成企业运作过程信息化。

如何对客户需求进行采样？

系统的分析人员以客户叙述为基本条件，定义企业各级事务，以定义的事务为基础建立系统分析模型，以系统分析模型为基础建立系统设计模型，再设计模型为基础进行系统开发，达到系统实现。

是否一次建立模型即将所有的问题解决？

软件系统是阶段性产品，企业信息化实施是跟进企业发展的，系统在制作过程中，企业在动态发展，即使企业不动态发展，人们在建模的过程中也会逐渐挖掘到企业大小事务中隐含的事务，这些事务也必须表现在系统中，系统就必须一次又一次地进行模型调整，逐步逼近真实情况。这个迭代的过程就是开发软件系统的方式方法。

一次系统开发成功，以后的开发中将以此开发过程为经验，从而形成体系。若此时提“一生二，二生三，三生万物”说法，应该得到首肯了吧。

如此一句几乎成为玄学的话蕴涵着事物在运作过程中的迭代本质，事物发展是递进地，管理事物方式也是递进的。

管理就是针对事物发展过程的一种约束方法或手段，抓住事物发展之本质，约束方法或手段就是事物本质相关的条件。

针对某一件产品制造过程或某一个项目实施过程，迭代的模式就是管理的根源，即为“道”。在根源的基础上进行迭代，从而形成产品制造全部过程，以条件（标准）附此过程，即为如“6 sigma”的管理模式。

小结上述的软件开发的例子，管理模式隐含两项内容：运作过程和运作标准。我的观点已经表明，运作过程即为迭代，该过程的来源是事物发展是递进的，我们无法建立静态模型来分析，故可以采取迭代方式建立动态模型，逐步逼近真实系统。运作标准即为运作过程中每个细节的约束条件，或在相关条件下的操作行为。

1.4．管理之道

系统的思想是一个哲学概念，系统的理解倒可以采用形而下的方法，系统既是被研究的对象又是被管理的对象。

我曾在软件工程专家网表述过我对系统思想的理解：“所谓系统的思想即把研究对象作为整体来考虑，着眼于整体最优运行；数学的方法就是用定量技术、数学统计方法研究系统，通过建立系统的数学模型和运行模型，将得到的结果进行分析，再用回原系统。计算机技术是求解数学模型的工具，在系统的数学模型上进行模拟，以实现系统的最优化。”

现代的西方经济学或其他相关的社会学的分析模型讲究量化，即针对系统建立一个相关模型，分析模型得出经验公式（统计学范畴解决）或建立相关的数学模型，根据建立的数学模型，已现在系统的数值为参数带入，得出最终结果。

考究问题根源是针对如何使得系统最优化？

如何使得系统达到最优化，就是管理。如我们将系统理解为一个制造型企业时，最优化就是采用最小的成本生产出质量最好的产品（暂不关心市场问题），管理模式将直接影响企业最优化运作。所以“6 sigma”的管理模式使得GE获得了前所未有的成功。

分析“6 sigma”的管理模式我还是得出上述结论：迭代。

将迭代继续明细，分析一个过程：根据系统运作建立系统模型，然后定量分析系统模型，将分析结果总结为“经验公式（也即为经验过程）”，根据“经验公式”反之分析系统模型（非前分析的系统模型）。实施一次系统迭代即为实施管理一个周期。

一个迭代含有以下几个过程：建模、量化和总结。

假如我们以迭代为“道”，以“道”产生一个过程--建模、量化和总结。以一个过程为基础再次迭代，如此循环，整个企业已经在此循环中进入良好的、有序的运作中，我认为如此的管理模式即为“管理之道”。

既然有管理之道，那如何管理？

采样、定义和迭代：管理过程。

文章之初我已经讨论了我的观点：管理过程就是管理。我将在第二部分描述的管理过程就是宏观的微观实施。

1.5．小结

老子的古老而纯朴理论，却诠释了我们日夜思考的问题。

虽然，“道”理如此理解似乎牵强附会，但我希望是抛砖引玉，希望在管理上有实践的指导思想。在此，我仅简单描述管理本质。

企业在实际的运作过程中，应以“道”为根本，在实施过程中逐步量化、精化，有效地控制项目或企业的发展

转载 by AMT 曹伟