第二部分 迭代化管理过程

2．1．实施“6 sigma”的问题

以一家推行“6 sigma”的方式为“小白鼠”进行剖析。发现具体问题如下：

1． 技术质量如何提高？培训方案如何实施？

2． 从领导到员工的培训采用什么样的方式？

3． 各步骤指标如何衡量？

4． 若存在“木桶原则”如何预测和避免？

我个人观点是，推行“6 sigma”的目的是在现有的基础上进一步优化，提高产品质量，减少成本，是公司运作的整体优化，而不是象征性培养几个“黑带”。即便有“黑带”也不一定能推行“6 sigma”的解决方案。

那么是否存在问题？若存在问题，问题出在那里？

从科学的角度出发，我赞同张五常的对经济学说的态度，以上的问题已经产生了，我们该如何做，张五常的原话，说的有道理，直接引用：“在科学的范畴内，问题来来去去只有一条：为什么？是的，‘怎么办？’是工程学的问题，而‘好不好？’则是伦理上的问题了。科学不问‘怎么办’，也不问‘好不好’”。

以上四个问题是都是“怎么办？”，我不够资格来谈及，也不太愿意找借口来自慰，故把问题进行了归结，引出一个看上去不相干的问题：“宏观方式和微观方式”。

2.2.从“木桶原则”说起

这个原则经济学者都较为清楚，就是存水的木桶的存水量是以最短的一块木板为基准，若超出最短木板的高度，水则溢出。

在从一个简单的道理来看----”学业有专攻”，假如这个也按照“木桶原则”，那么这个学业有专攻就不对了，因为专攻了，那一片“专攻木板”太长也没有用，是吗？

在这里，我没有辩驳“木桶原则”的意思，只是说明一下该原则的边界性，其边界性为：在宏观上，原则存在一定的可参照性，但不能提供度量。
什么情况下提供什么方式能提供度量 ？关于度量的问题。在以前关注Hamilton动态体系的时候曾有研究，但我们现在不从经济发展的维度来看问题，而从动态经济体系进行预测。

若读者了解“分形”，就知道“分形”是研究自然界规律的，如何让它来描述经济规则？先述说一下分形的原理：

分形最经典的问题是“英国的海岸线问题”，该问题的主要考察对象是英国海岸线的长度，英国的海岸线是多长？采用不同的度量工具，得到不同的结果。经济问题并非如自然科学一样，经济是针对社会环境的，那么“英国的海岸线问题”是否可以来类推到经济现象本身，可以，描述经济现象时需要建模，分形规则适合对经济模型分析(参见第三部分)。对于“英国的海岸线问题”的重点是长度，但我们若关心英国的面积就从基本上确定了，因为线的长度不影响面积（即便影响也是非常小，我曾在《能量的流形与定态》文章上有所描述，面积的不确定因素也是存在的）。

为了描述问题，可把“木桶原则”进行延伸，假如公司的正常运转需要三个支柱：市场、资金、员工，那么缺了一个支柱，情况如何----滑坡？关门？又假如三根支柱存在一根较短，那么情况又如何----倾斜？震荡？我们可把原先的三个支柱进行分割，分为六根支柱、八根支柱、、、、，这样问题一方面简化到某一个细节，一方面分割后问题对整体的影响力也会弱化。

如何对这三根支柱进行拆分，拆分的结果是否合理，这个问题在现代经济学中都已经得到基本的解决。这个问题涉及到思考的方法论，就是如何从宏观逐步地考察到微观。问题在引言业已提出，目前来讨论一下：

比如一个公司，在全国各地存在分公司（架构）；每个分公司可能有n个部门（组织结构），每个部门可能有几个小组（职能分配）；每个小组可能有几个成员；我们假如是只见树木，不见森林的，我们仅仅知道几个人是做什么的，并不知公司的运转，好，此时问题引入：对于公司的基本员工，需要了解的就是这些，而不需要了解全部。继续考察下去，我们深入了解一个部门的职能，如我们了解了该部门。再深入下去，到公司的全部。

再从上向下看，拿一家软件公司来说，这个家公司是做软件开发的；（谁开发、谁销售、谁提供服务）该公司有技术部、市场部、客户服务部、行政部、、、；（开发什么）技术部有A开发小组、B开发小组、、、；（开发小组中职能的分配）A开发小组中x为系统设计师、y为系统架构师、、、。

新技术在飞速的发展，公司在不断扩大、在国际化。面临这些问题，任何一个领导和员工对知识的储备和更新都会力不从心，是不是每个方面的知识，都需要掌握？自然无须如此。

按照上述的方式继续考察，最终的结果是考察每一个人，每个隶属于小组成员，小组隶属于部门，部门隶属于分公司，分公司隶属于总公司。原因是现在公司的体制是如此，即使没有组织结构图如上的组织结构读者也可以想出来。

假如每个人是参与组成总公司的每根木条，那么公司的这个“桶”蓄水量是否以最短的木条为基准。答案自然是否定的，“木桶原理”的边界为分公司或部门，所以不适宜考察到员工。有些人士认为“公司大到一定程度后，个人的影响力就不存在了”，这句有道理的话也侧面描述了“木桶原理”存在边界。

因为“木桶原理”存在边界，那么边界是否存在“分形”的情况，上面也说过，长度的“分形”问题，不影响面积，这和“员工影响力边界”分形不影响“木桶”的蓄水量是一致的。“木桶原理”还不适宜考察公司的运作，边界太大。

若以员工组成小组为“木桶”，重新分析员工个人能力，那么员工的能力将严重影响小组的“木桶”的蓄水量。由于各个小组的蓄水量不一致，故以小组为木板，其木板的“质量”是不一致的，所以各个小组承受的压力不同。若以承受不同压力的小组为木板，那么就是出现“渗水”现象。以此观点类推到员工，若员工存在问题，公司的那个“木桶”就存在“渗水”现象，所以公司对员工的管理的调节在于他们提高抗压能力，减少公司各个环节的“渗水”现象。

2.3．微观机制

我在第一部分中已经描述公司运作的迭代管理。迭代的管理模式有两类，一是形而上反向迭代，以微观为基础，逐步概念化，保留框架；一是形而下正向迭代，以宏观为基础，逐步精华，逐层迭代。

站在公司中层管理的人员，应该采用形而下的方式贯彻上面的决策，采用形而上的方法汇报下属的工作。针对不同等级的领导，根据相应的层次采用正向迭代或反向迭代以谋求工作连续性或衔接的最大化。

上述我们引出一个看上去不相干的问题：“宏观方式和微观方式”。问题没被说明，看下面的描述：

“现在的社会分工再逐步地细化，若以社会为系统，那么一个人在社会这个系统中存在的意义是什么？我们可以从一个人身上考察出他个人的消费意识，也能较为大体化了解社会的发展趋势。或我们以一个公司为考察对象也可知社会的发展趋势，但这些趋势都是不准确的，甚至相差很远。社会不是以公司或人等为‘细胞’组成的吗？为何局部整合不成整体？”

员工与公司的关系我们已经描述了，那么类推一下，人员和社会的关系。这样我们把人员的问题归结为“微观”，把社会的问题归结为“宏观”。研究人员的“微观方式”和研究社会的“宏观方式”到底有那些关系，这些关系和管理有什么样的联系？

第一部分中我描述主要是正向迭代，最终的结果是是“人员”，其中管理的含义是管理过程，那么“真正”的管理是什么呢？

“微观机制”！

何谓“微观机制”？即在正向迭代的过程中，由于对系统建模的模型逐步精化，得到符合“工程化”的元素，对符合精度的元素进行分析、加工和使用，使之达到企业运作的目的。称“对符合精度的元素进行分析、加工和使用”为处理企业运作的微观机制。

为了减少由于人员问题或企业其他因素造成的企业的“渗水”现象，管理人员必须将为个环节处理妥当，有效控制企业在发展过程中的由于“渗水”现象导致的“漏水”。

从基层的控制开始，采用反向迭代进行各层控制，在根据相应企业发展的策略、制度相关的制度或其他的一些约束条件的有机结合，得出一定管理阶层的处理方式。

有人常说：“管理是务虚的，技术是务实的”，但我的观点几乎相反，技术是解决问题的手段，而问题就是由管理产生的，什么样的管理模式导致什么样实施技术，在管理没有成型前技术的因素可能较大，一旦管理模式成熟，技术将不再重要，但有一点除外----变革。

企业在技术上的变革是管理决策上的事，它是新的管理起点。一旦企业技术的变革，这种变革导致的管理将在企业运作的过程中迭代，直至管理模式成熟，技术因素将不再影响企业产生“渗水”现象。

微观的是不易观测的、不体现的，微观现象的表现是呈“分形”现象，分形是有规律的，这些规律就是企业在约束理论的前提下的规划发展。因为经济学在现在人们的思想上是统计、分析学说，我暂保存我对“在约束前提下研究微观现象的规律”的假想2。

2.4.宏观体现

作为“微观机制”的另一面，就是“宏观体现”，该处的宏观体现是站在迭代的基础对微观问题进行反向迭代，以得出的系统架构和描述。

德勤管理咨询公司分析企业管理问题时，将企业创造价值的来源从增加收入、减少成本、资产管理和预期管理四个大的方面，围绕“投资回报”终极目标，连续五次进行分解，逐步细化为675个具体问题（参见2002/12/30《21世纪经济报道》86版，《解读客户价值地图》）。

在德勤将最细节的问题称为“价值驱动力（Value Drive）”，最微观的细节就是我们上面讨论的逐步精化后的符合“工程化”的因素。

因素从影响力的正面分析就是驱动力，从反面情况就是企业出现“渗水”。

为什么管理过程是采用迭代模式？我这里描述的仅仅是一个较为理想的状态，并非所有的管理都需要迭代，那有什么样的企业管理模式采用迭代方式比较好：1.追求产品质量，产品的制造过程是需要控制的；2.企业有组织结构，不是一个人的公司；3.采用管理模式带来的收益比耗用成本低。如此三个原因就描述采用迭代式的管理会给什么样的公司带来效益。

综观现行的企业在信息化实施的过程中采用的信息化系统，只要有系统可以实施的事务，采用迭代管理模式就可行。凡系统代替不了的，采用迭代的管理时需要谨慎对待！如此描述似乎难于理解，我来解释一下：

管理模式---我暂时以“6 sigma”为蓝本---源于企业运作对过程的控制，若没有可以流程化的事务，企业运作以各个具体为堆砌，无迭代可做，对于系统无路径可走。信息系统实现的即为流程化的事务，以事务为参照，进行建模。

在软件设计中有RUP，其中一个主要的思想就是以具体问题（Case）为驱动（Drive），分析业务运作，设计开发实施系统。即在分析阶段就把企业信息部分的业务逐步明朗化，流程化，并将进行建模，以模型为基础设计系统，然后开发实施。故信息系统开发实施时采用的步骤如此，那么其管理过程也必将如此。

回到德勤描述企业的管理方式，采用“价值驱动力”为根本，“价值驱动力”是实现“投资回报”目标的这个“木桶”的木条。木条问题将影响“木桶”蓄水，这个水的多少就是投资回报的数值。

木条的情况到底如何木桶的蓄水，这个分析和理论化作者正在研究中3。这个答案也同于张瑞敏的：“如何把大企业做小”？既然问题没解决，在微观机制在宏观上表现，只能依据现在经济学的工具进行分析，这个问题我不作讨论。

“6 sigma”管理模式的实施已经成熟，德勤管理的管理方式业已经过验证，这些在以微观的因素为“驱动”准确实施企业在相关业务模块事务。正如在第一部分中说的既然懂得御剑之术，必定会剑走锋芒的（基本上相关的程序已经固定）。

2.5．小结

一个企业在大的框架下看，企业相对走向，各种在财务报表上的数值，这些数值是如何得来的是否需要知道？

一个企业在员工角度向上看，月的工资，出差情况，补助或津贴，工程进展等，这些工作成果或花费，企业是否需要相关参数？

企业的各个环节都存在各式各样的问题，在企业各个角度的员工、管理者如何调整自己，如何做到较好的抗压力，如何更好地为企业服务，这需要一个良好的企业环境，环境从那来？如何管理？希望给你一个提示

转载于by AMT 曹伟）