第三部分 企业文化与制度

3．1.企业模型

模型是指系统的模型，在这里特指被管理对象的模型，模型在条件不能满足迭代过程达到的“工程化”的精度时被称为模型失真。

管理是过程的，所以管理不存在模型，管理的对象是企业（在分析时我们称为系统），被建模的对象是系统，故在分析企业时，需对企业进行建模。在这里我们为什么要描述模型，因为我在以下的分析是基于企业的模型，从表象上看我们是在分析企业实体，其实不然，分析的是抽象了的实体。

模型较真实的企业实体分析运作的情况（企业业务）是失真的。系统模型并不能囊括所有的企业业务参数，而是保留主要的参数，将影响力小的参数删去。

经济学分析的模型都是失真的，在第二部分中我已经分析企业管理的微观机制，那么建立的模型，具体的事务细化、精化到什么程度？是否是满足“工程化”标准即可。

模型建立是分析事物一种手段，另分析立足于什么样考察点也对模型建立有相关的影响（这里的详细理论读者可参见相关建模资料，暂不累述）。所以工程化的标准是与考察点相关的，比如部门经理的模型应该比总经理的模型细化，其范围没有总经理的模型广。“价值驱动力”是企业最具体的细节问题，实现“价值驱动力”的是企业的最小群体—小组，所以说企业模型最细化的是以小组为系统的模型，解决的问题基本上单一，相关的条件是最少。但最细化的模型却异常不易建立，其前篇已经描述过，就是最微观的东西在内容上是“分形的”，各个个体间是无序的（因为个体存在情绪、身体素质、心理状况、道德标准等影响因素），这些无序的个体不是可控的，仅可以调节，仅可调节的东西发展方向不明朗。
目前企业在管理中，最主要的管理已经向最细化的事务管理上渗透，管理上成功的公司在个体无序上进行强烈地诱导，保证个体在绝大部分因素上企业可以控制。比如建立良好的工作场所调节个体的工作时的情绪，通过娱乐活动等调节个体的心理状况等。

模型的失真是分析企业管理问题的难处，如何建立失真率小模型，就必须继续细化现在已经存在最细化模型，对细化模型无序个体进行分析，从无序中寻找有序的平衡，建立数学模型，分析出影响因素，实现企业在管理上更加有效。

3．2．企业文化

上述已经找到企业管理理论发展方向，但解决问题的方法是什么？张五常说：“在科学的范畴内，问题来来去去只有一条：为什么？是的，‘怎么办？’是工程学的问题”。既然‘为什么’前面已经分析，那么下面就分析‘怎么办’。

企业动态发展导致系统在和业务衔接时必然存在时差，没有在信息系统中的事务还需要企业员工手工操作，比如打电话。那么，什么样的情况需要公司员工自主地完成企业各事务？有没有什么约束的机制来保证每个事务在一定时限内完成？完成事务的质量如何？耗费了多少成本？等等。
解决以上问题就必须有一定的标准，通过参照标准来衡量耗用成本和产生价值的比率，如果达到或没有达到标准，采取什么样的手段来调节。这个调节的手段就是企业的制度，这个制度在某一方面现在已经演变成企业的文化。

所以人们也常说企业文化的差异是企业管理模式上的差异，是的！

一些企业因为管理者和被管理者在思想意识上的不一致，导致分开。到底是谁错了？基本上是被管理者的错，一个企业文化是管理者创造的，若被管理者不能接受管理者的意识，就是不能接受企业文化，不能接受企业文化，即不能和企业完成事务步骤一致，事情即使完成了，也不能使企业受益。

企业文化体现的是该企业员工在做事的过程中意识内考虑的问题、采取的方法、完成事务的步骤、对标准执行的态度等，这些内容是迭代管理的“迭代的内容”，正如德勤细化出的675个具体问题。这是具体问题的解决方法基本上也是固定的步骤，针对同一问题不不同条件下步骤也基本相同。

企业文化并非一夜而造就的，这个可能需要经历几年或几十年的潜移默化，员工和领导间那种合作的默契才能形成一个企业的文化。一位企业的老总曾这样对我说：“对于一个企业你若感觉不适合你，有两种解决方法，一你改变自己适合它，一你离开它”。

所以这样的因素导致员工在个体上与企业文化上的或多或少的冲突是必然，那么上面描述的以个体组成的小组来实现的“价值驱动力”，在于小组成员融于企业文化的多少，也就是我们曾描述的员工能否在抗压（自身的压力）能力上提高多少。

管理制度的优劣一个主要的考察指标是企业的所有员工融于企业制度、潜意识里贯彻企业制度的程度，而不能一味强调员工来适应企业文化，如果这样，在个体无序上进行诱导的空间减少了，公司就不能灵活调节管理方式达到管理的最优化。所以一个企业的企业文化必须和公司的整体员工的思想意识相匹配，比如，管理方式方法需要考虑民族性、区域性或其文化差异。汪丁丁先生曾经提出和讨论了企业文化的三个层次，即企业制度的文化层次、企业活动的每一个人的个性层次，构成企业文化的环境和资源的社会文化层次。联系这三个层次，企业管理的目标就是在一定社会文化的背景下，如何企业个性员工按照标准贯彻企业制度。所以管理制度制定还有一点必须以该社会文化背景为根基。

3．3．企业制度

理论论述脱离不了“为什么”的框架，即使我这里想谈的是“怎么办”，还是谈的是“怎么办” 的“为什么”。在讨论之时有二个问题，问题一是如何制定管理制度；问题二是如何调整企业制度。

问题一：如何制定企业制度

首先描述“怎么办”：

如何进行管理？制定相关制度，无论是规模大或小的公司，制定企业相关的制度是企业正常运作的首要步骤。制度条款根据什么来制定？需根据：完成企业各项任务的外部条件、企业的要求、执行的标准来制定，主要目的是员工在处理日常的相关事务有相关的条款可以依照，有相关的要求可以参比。

在处理事务的过程中，遇到棘手的问题在所难免，那么如何解决这些问题？一般情况在制定企业制度的时候，这些非常见的现象没有罗列在相关的事项中，那么员工如何解决？

所以在制定企业制度时，对未来的事务发生要有预见性，同时制定相关的制度或描述处理这些问题的步骤。另外，在培训员工时应该提高他们应变能力，这些应变能力产生的处理事务步骤，处理其结果应该在企业的规定的标准之内，所以企业制度不仅是对现有相关条款的规定，同时还应含有对相关条款非常规问题的处理规定。

要达到管理的目的，就必须在管理过程中严格执行企业制度，只有严格执行企业制度才能在长久地时间内形成企业文化，形成了企业文化，企业才会稳定的状态下持续发展。

再来描述“为什么”：

企业员工是一个无序的个体，这个无序的个体一旦融于企业，其无序性就会被企业文化的引力诱导为有序，被诱导为有序的的员工会加强企业文化对个体的诱导力，从此，正如老子所说的：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，无序性的个体被有序主体带动，产生一致的方向，这个方向就是企业发展的方向。

问题二：如何调整企业制度

企业文化从外部看，是一个公司的形象，这个形象的体现就在于各个无序的个体有序的平衡的运动，这个运动就是企业表现出来的整体运作。所以一个企业文化或企业制度一旦形成较难于改变，但一旦企业的制度在多数情况下制约了企业的发展，企业如何调整制度。

这个问题在中国的国有企业普遍存在，几乎每个企业都有，如何解决？

还是先描述“怎么办”：

“彻底打破旧体系，逐层贯彻新体系”，这是我针对迭代管理模式提出的方法（其他的管理方式，在此不描述）。既然旧制度不能规范企业运作，是阻力，我们就需要“革命”(或变革)。将旧的体系彻底打破，引入新的管理模式，比如，有迭代理念的“6 sigma”管理模式。

在历史有两种革命的方式，一是列宁的“先占领城市，然后收编乡镇”；一是毛泽东的“农村包围城市”。这两种革命方式正如我在前面所叙说的，正向迭代和反向迭代。列宁的思想是正向迭代，而毛主席的思想则是反向迭代。比如实施“6 sigma”就是反向迭代，培训员工的基本素质，逐步培训成“绿带”“黑带”。

企业也可以采用正向迭代的方式，和“6 sigma”实施过程相反来贯彻新体系，先培训领导，在培训中层管理人员，再培训员工。目前没有这类实施成功的好经验可以借鉴，如果企业采用反向迭代可以参照“6 sigma”模式。

各个企业针对自己的特有情况进行选择，当初，毛主席在革命史也是第一次采用“农村包围城市”这样的反向迭代思想。无论如何，革命就要彻底，只有革命彻底，旧体系才可能不存在，这样的阵痛次数要尽可能少，而且要尽可能缩短“革命”的时间。

再来描述“为什么”：

任何人在行为做事都有也潜意识，这个潜意识是固化在思想中的，如果仅仅是改革而不是变革，不能彻底改变企业的各层员工的意识，如果选择改革或只能进行改革，这样的改革需要多次，需要逐次更换、清理各层员工的思想意识。

一旦改革或革命，作为个体的员工重新变成无序的个体，这样必须有一个新的主体重新诱导个体产生有序，如果多次改革，改革的力度将影响主体对个体的诱导力。有些时候，管理上不讲究民主是需要的，因为一旦民主，主体的诱导将不能有足够的引力使得个体变成有序，这样企业容易走崩溃。

3．4．制度的贯彻

一个企业有好的制度，如何实施他便成了根本性的问题。

在一个个体要求较高的社会，企业这个主体采取什么手段对张扬的个体进行有效的、持久的管理。在各行各业不乏有管理成功的企业，这些企业到底如何贯彻自己的管理制度的。

企业的制度一旦制定就形同国家的法律，必须强制执行，而且制度面前人人平等，作为企业员工不仅需要物质上回报，同样精神上回报在今些年的需求比物质回报的要求更高。制度毕竟不同于法律，必须依据企业的核心问题—利润回报上调节执行。

最终执行企业制度的是企业的员工（从普通员工到总裁），这些员工在执行企业制度时会有什么样的想法，在潜意识内有什么情绪，是喜悦、赞成，还是苦恼、抵制。由于员工是无序个体，倘若企业的主体无法诱导个体产生有序的动力，企业内部就不会协调。

若企业较大，内部复杂，应尽可能保证企业的整体文化，分散各个组群间的联系，用企业文化或制度来关联各个群体间的关系，将在一定范围内提高企业竞争力。海尔集团在企业内部引入市场机制，让市场的规则来调节个体间的关系，这种方式保证了在公司主体影响个体之外，其他个体之间没有什么相互影响的影响力，这样也保证了企业制度贯彻。

所以，企业制度贯彻在什么样的情况下减少个体间影响力，这种实施的方式就是好的方式。在组群间设立一定离散管理，减少组群间的耦合性，引入组群间的竞争机制，在一定程度上适合大企业（多元化经营、跨国公司）管理理念。在小企业中不宜在内部引入竞争机制，但一定需在外部引入竞争机制，否则内部的凝聚力不能到达最大（这个问题管理心理学已经有实验证明）。

3．5．总结

在当今世界，国土将不再限制一个企业发展，如何在全球范围内推行自己的管理模式，如何推进，推进什么样的管理对企业有益处？这些问题在本系列文章都能找到一些答案。

由篇幅所限，对问题仅仅是泛泛而谈，很多问题仅是提及但没有深究，在以后的文章中，作者将针对根据某一特定问题，进行深度分析。同时该篇幅中也没有给出“在无序中寻找有序的平衡”的数学模型，可能不易理解“个体无序”如何影响企业管理，敬请读者仔细揣摩。

转载于by AMT 曹伟）