序号

主要问题

造成原因

解决方法

1

集团战略协同效率低下

集团在各地的地产子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理和地产开发工作协同。

明确某地产五年战略规划，提出全国化战略和管理提升计划，实现母公司的资源配置职能。

2

集团冲突，内部资源调动混乱，整体效率低下，公司经营质量和效率无法有效提高。

缺乏先进集团管控的思路，采用的运营型管控模式，母公司管理集中程度过高，放权不够，干涉过多，不适合公司区域化开发格局。

优化母子管控模式，设计实施：《某地产集团管控体系方案》，调整集团职能和权利划分。

3

管理模式中个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱，出现制度无法执行到位的状况。

集团管控缺乏模式化和固化的制度和流程。

制订和完善某地产的管理制度和流程体系文件。

4

母公司无法实现对子公司的有效控制，企业经营安全无法有效保障。

集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控体系。

加强集团管控方案的实施，实施母公司预算管理和监控职能。

5

母公司规模过大

由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配。

母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理。

优化母子人力资源；

母公司建立企业文化和品牌管理体系。

母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。

6

公司核心竞争力不明显，产品竞争力较弱。

对工程前期可研、营销策划、规划设计的重视程度不够。

7

人员流动率高，绩效管理苍白无力

集团权责体系不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷。

步骤

做法

第一步

确定和分析目前某地产集团管控中的问题，并拿出解决思路。

第二步

管控的宗旨和目标。

第三步

战略选择。

第四步

管控模式的选择。

第五步

确定集团权限边界。

第六步

确定集团组织架构。

第七步

确定集团管控核心流程。

第八步

确定母公司和子公司部门职能设计。

阶段

重点关注内容

第一阶段

①     以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险；

②     加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果；

③     提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参加外部管理培训，参加行业重要研讨会；