某科技集团的集团管控体系剖析
华彩咨询
某科技集团只用13年时间，就发展成为年销售收入接近300亿元，在医药、房地产、钢铁、金融等产业拥有专业能力高、竞争力强的成员企业的企业集团。该集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：该集团的成功是集团管控体系的成功。
第一节 某科技集团集团管控问题的由来
该科技集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长。产业经营之路理念上无疑是先进的，但这决不是该集团成功的全部原因！德隆拥有相似的理念和梦想，甚至在这条道路上做的更远，但德隆倒下了，原因在哪里？
华彩认为，该集团产业运营成功的关键有两点：集团战略对于各产业的整体把控，集团资源的有效共享；各产业核心企业的专业性和主观能动性得到充分发挥。该集团通过集团管控体系成功结合了这两点优势。
该集团的集团管控能力并非与生俱来，是在经营管理中不断探索发展出来的。该集团在探索过程中碰到了与集团管控密切相关的三个问题。即：如何实现从企业经营到产业经营？如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？如何兼顾发展的速度和效率？
第二节 问题的挖掘和解剖
该集团与华彩合作，对于该集团集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖。
对该科技集团集团管控问题的诊断和解决方法
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序号 |
问题挖掘 |
深层原因剖析 |
解决思路概览 |
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1 |
集团战略协调性差，协同效应难以发挥 |
集团在各产业，产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应 |
建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系 |
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2 |
集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率不高 |
集团权责分配不尽合理，界定不清，灰色空间大，各方积极性没有充分激发 |
优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分 |
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3 |
原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化 |
原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的 |
在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化 |
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4 |
集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大 |
集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系 |
从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络 |
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5 |
对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低 |
缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高 |
从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力 |
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6 |
母公司规模过大，效率亟待提高 |
由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配 |
母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理 |
第三节 该集团集团管控体系设计精华
对于该科技集团的集团管控而言，华彩和该集团一起在对上述管控问题进行深入诊断的基础上，研究并提出了管控框架。
3.1该科技集团母子管控的框架
框架见图一：
3.2集团管控体系细探
管控基础平台——分层管控平台
该集团管控的基本平台是以管育结合的管控理念为基础的分层管控平台，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。
华彩该集团经过多次讨论和研究，确定了如下权责划分。
集团层面：
其核心职能是进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。包括：文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等。
产业层面：
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