集团管控让施工集团利润水池“涨”起来

华彩咨询总裁  白万纲

改革开放30年来,中国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，巨大的建设市场催生了许多大型施工集团。但是，面对正在迅速变化以及竞争日趋激烈的市场, 国内很多施工集团正在面临低盈利的尴尬局面: 与其它行业相比较，施工行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，目前我国施工行业的总产值以20％－30％的速度增长，而施工行业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，施工企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内施工行业低效运行的产业特征。以上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，而施工行业板块的毛利率从2003年到2005年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%，2005年的净利率比2003年下降30%，还不及全社会平均水平的20%。在17家上市公司中，业绩略有增加的仅有4家，下降的则有10家，其中有3家亏损。施工行业成了名副其实的“鸡肋”。

华彩咨询认为, 这一低盈利问题，成为很多建筑施工集团挥之不去的痛！是挑战、是困惑、亦是迷茫。如果解决不好这些问题，就会让企业成为“外强中干”的“纸老虎”，大而不强，集而不团，不利于企业长远的发展。

经过多年的跟踪研究，华彩咨询发现了导致施工企业集团“产值高盈利低”的尴尬局面的深层次原因，并找到了从集团管控的角度提升施工企业集团利润的有效途径。具体来说，破解大型施工集团上述“产值大盈利小”难题的关键是必须打造科学、合理且符合实际情况的集团管控体系。唯有如此，才能让施工企业集团利润水池随着产值升高真正“涨”起来。

一、施工企业集团“产值高盈利低”原因探究

1、大型施工集团规模偏小，产业集中度低。根据统计资料，我国施工一级企业占总量的5.6％，大大超过发达国家一级企业0.1%-0.5%的比例。说明大型施工集团企业规模偏小，行业产业集中度低，这一方面难以达成规模经济与利润率的效应，另外一方面造成大量企业为同一工程过度竞争，众多企业以相同的组织形式、相近的生产水平开展竞争，使得企业几乎无力控制价格。当前行业结构不合理，企业普遍“大而全，中而全，小而全”，没有形成合理分工。 工程建设企业规模和实力相似致使大量企业经营领域趋同，过度集中于相同的综合承包目标市场，导致建筑施工行业的激烈竞争。为了扩大规模，各个施工企业竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗其结果必然严重阻碍价格机制的正常作用，从而导致行业整体利润率过低。

2、缺乏行业龙头企业，市场行为不规范。由于施工集团规模偏小，缺乏行业领导企业，未能组织建立市场规范，导致市场恶性竞争和市场各方主体行为不够规范。集中表现在：严重压价；垫资施工；压缩工期；工程款拖欠；行政干预； “回扣”、“中介”盛行，这些都加大了企业的运营风险和经营成本。

3、利润重心下移，项目管控机制分权过度。项目是维系施工集团生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数施工集团采用的一种管理模式。由于项目承包“油水”多，很多人都想往项目上跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”。还有，一些施工集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。

4、过分依赖挂靠承包，导致总部没有打造核心能力。挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些施工集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。

5、管控体系缺位，项目稽核及监督困难。由于企业制度不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了施工集团对项目管理和监督上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”，而项目其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益都“吃”进了个人肚里。

6、组织结构老化，管理效率低下。我国大多施工集团仍然保留公司——子公司——项目部的构架，且不说这种构架带来的机构重叠，人浮于事，单是子公司的管理成本可能超过了企业利润的若干倍。以某企业为例，该企业一个子公司的年平均管理费开支不少于150万元，如果核企业5－7个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元，这样高的运行成本，企业效益显而易见。另外，行业中企业普遍技术和管理水平不高，人员素质较低，也没有及时采取科学有效的措施加以完善改进。

正是基于这样的原因，所以我们认为，施工集团企业必须思考如何通过打造集团管控体系来认真应对上述挑战。

二、关于施工集团集团管控体系打造的思考

华彩认为，企业一共可以获得三个层次的利润，分别是：产品利润、公司利润和集团利润，而集团公司存在的价值就是获取以上全部三个层次的利润。集团公司的主要优势是战略协同，并通过战略协同来实现以上全部三个层次的利润。这种战略协同有两个层面，一是整合层面，一是管控层面。

整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。

管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引导，必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

同理，施工集团公司也必须要通过战略协同的两个层面，即整合层面和管控层面，来获取产品、公司和集团全部三个层次的利润，具体来说，就是通过打造集团管控体系让施工集团利润“涨”起来。结合施工行业和集团公司的具体情况，华彩咨询给出如下建议。

（一）施工集团通过战略管控开辟利润空间。

主要建议施工企业做好三件工作：1、设计投资组合，即决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系。2、设计产业组合，产业组合管理是大型多元化施工企业集团战略管理的重要内容，通过产业的进入／退出、扩张／收缩，优化资源配置，保持竞争优势。一般包括产业发展管理和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整。3、设计横向战略，横向战略就是建筑施工集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势。

（二）基于集团管控平台，规范项目管理，转变承包模式。

项目是企业基础管理的立足点，是创造企业效益的源头。要在集团管控的平台上改变承包制的运营模式，总部与子公司间不宜再签订承包合同，而应以签订项目管理目标责任书的方式确定项目的责任、权利和义务，加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。

（三）以集团管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革。

目前我国施工集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑施工集团合理设置集团机构，把人、财、物大权进行合理划分。

（四）明确集团之间的权责和职责范围，提高盈利能力，降低经营风险。

施工企业集团必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳！也就是说，企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。那么集团总部应该做些什么事情呢？首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价值观；培养并利用集团公司的行业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值！其次是改进业绩，也就是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战！既不能仅做财务监督；又不能采取事无巨细地管理方式！必须给下属企业制订雄心勃勃又具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现！第三是盘活资源，也就是在不同企业单位之间挖掘出合力，保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值，它包括建立正式的调节管理机制；共享、交流管理技能；在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目！

具体来说，施工集团公司提高盈利能力，降低经营风险，要重点做好如下几点工作：

1、母公司要打造自己的核心竞争力。

通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等（炼油厂建筑安装、医院装修），这些都有很高的专业性，是可以特别考虑的发展领域。

2、在母公司层面进一步完善决策机制，提高决策水平，降低经营风险。

施工集团除了充分利用自己的行业竞争优势外，应积极拓展多元化经营渠道，如成立全资房地产企业、参与其他行业投资参股或组建具有独立法人的控股公司等，但这些投资都涉及到决策问题。在投资(包括垫资承包工程)之前，要经过各方面的专家及具有丰富实践经验的领导科学论证，选择最佳投资方案，以使投资获得丰厚回报。

3、在总部集中实施企业技术改造，创新施工技术，凸现差别化竞争优势。

首先，在施工集团总部建立技术开发组织机构和科技创新机制，配备高素质的科技骨干，研究开发具有自己特点和较强竞争力的技术项目。其次，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用，节省成本降低消耗，使企业形成产品差别化优势，提高产品技术含量和经济效益。最后，集中大力推进信息化，采用现代管理技术，如计算机技术和网络技术，提高企业管理水平，降低管理成本，使集团尽快实现从劳动密集型向技术密集型转变。

4、加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。

（五）建立战略型控股公司管控模式锁定利润，并通过管控模式优化与复制开拓利润空间。

这种模式，以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，集团关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。此外，母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股公司总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与战略业务单位（即子公司）的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数施工企业集团的发展趋势。

在运营过程中，还要及时对管控模式进行调整和优化，通过复制来加快推广及提高效率。

（六）在集团管控架构下，加强对子公司的绩效考核。

首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与绩效目标偏离5％时，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩效目标偏离10％时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15％时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选（我们称之为三级预警机制），总之，要看好利润。

（七）通过业务功能集中提升施工集团效益。

主要方法如：1、战略性采购：供应商管理－分级，招标；供应商融资，承兑支付；规模谈判效应；供应商扶持与供应结构控制；模块式供应商（星团式链主）培育。2、战略性研发：研发绩效管理；研发成熟度模式；研发平台化。3、战略性营销：客户及营销活动共享；营销网络共享；集团提供一体化解决方案。4、集团品牌管控：品牌集中建设；品牌价值集中管理；品牌提升。5、战略联盟：联盟构筑；联盟运行管理；联盟利润管理；联盟竞争力管理。

（八）施工集团通过管理功能协同提升利润。

具体措施如职能专才的集中共享；横向协调功能的搭建；人才梯队的集中建设；制度探索与制度输出；专业服务的集中共享；行政管理的项目化，利润中心化；子公司运营的集中监控。

我国施工企业从单体公司、区域公司到综合集团，企业的发展普遍呈现并购、整合潮流，产业延伸化，产业链从基层到上层的转移，产融结合的趋势，在不同程度上重复发达国家曾经走过的历程。但是，如果不能很好的解决行业“产值高盈利低”这一核心问题，我国的施工集团公司将面临很大的生存和发展挑战。

但是不管怎样，对施工集团公司来说，应对这一切问题和挑战的根本就是量身定做符合自己实际的个性化集团管控体系。

依靠管控提升利润，依靠管控打造核心竞争力，依靠管控生存发展，依靠管控变大变强，是施工集团必然的选择。