关于集团战略的诊断，我们核心结论在四处：
　　第一个集团战略问题：集团发展无指导性思想，无科学发展模式
　　第一，给AA一个全新的关于集团化运作，尤其是集团化运作的一个模式研究，站在一个高屋建瓴的高度，必须指出，目前整个AA集团发展模式，尚未找到一个非常好的发展模式，整个AA目前是在用这种试错和交学费式的，或者是这种事实为战略的，以事实为战略，就是具体下面子公司有亮点了以后，再不断描述三主三辅，二主六辅，这类描述都是以事实形成战略，以认可现状，被动式地在进行着这种发展的管理。根本上他不是一个面向未来的这么一种发展观点.
　　我们首先开宗明义来讲，像我们AA这样的政府功能型平台公型集团，从全中国、全世界来看的话，有三种发展模式，级差地租型、反向指挥型、衍生资源索取型，或者衍生资源获取型，至少应该分为这三种：要么是重庆模式---级差地租获利法，要么泰达模式---是企业营销政府，反向影响政府行为。要么是AA板块必须做的衍生资源获利法。
　　重庆政府平台型集团的一个运作模式，是企业承担政府的职能，承担任务后，运作过程中充分发挥企业的自主性，在资源获取上不仅大量地去拿地，不仅开发主业，而且配套的周边的土地进行深度开发，包括工业园区等等，而且利用项目和政策，进行企业化融资，也利用分包等手段撬动资本杠杆，即完成了政府职能，给政府了一个地铁或一个隧道，桥梁，也自身完成了企业的积累，强化了专业化运作能力，为后续承担更多政府职能奠定基础。形成一个良性循环。
　　泰达模式就是由泰达替天津开发区和天津市给自身做高屋建瓴，高瞻远瞩的做战略，把这个战略销售给天津开发区和天津市，天津市反过来再把这个任务布置给泰达，由泰达去实施。
　　AA是第三种模式—衍生资源获利型，事实上AA是政府信任的官员做领导，在理解政府运作，充分了解政府意图的，了解政府的运作，来行使政府主业职能的统一管理的政府职能平台的企业化运作。它就意味着，AA集团在整个发展过程当中，应该一直秉承一个最基本的发展模式---衍生资源获利型。就是在非市场化，指令性，政府职能型的被动发展被动投资过程中，有意识，有规划，积极主动积蓄可转移的能力和资源，包括从被动投资中挖掘可市场化配套业务。最终把能力和资源转移到可以市场化运作的领域去获利。
　　而AA集团一直在，到底是纯的财务投资型，还是财务投资加产业运营型，这样的发展思路当中摇摆不定，这个事实上是非常可笑的。首先它必须走衍生资源获取型道路，衍生资源获取型的一个先决条件，必须要在各个产业之间进行深度的调控，进行深度的交易，所以势必先要做产业获取型，获取之后才能衍生。而且集团投资管理的深度，不仅应该是投资前，而且对投资中和投资后也应该有所涉及，所以集团管控体系应该是个深度管控。
　　AA集团应该秉持的发展模式的一个根和核心。但是我们看它的产业板块，并没有做到未雨绸缪，并没有做到定向建设资源，定向建设能力，而且定向建设可转移的资源和能力，这个是AA集团的发展模式里面最大的问题.
　　AA集团尚未认识到政府功能型运作的特殊规律，主业板块并未积极为其他板块去索取衍生资源。反之，其他板块在AA集团旗下，作为阳光不能普照的地方，在资源不足、投入不足、能力不足的局限状况下，获取平均市场回报和机会型发展，呈现双输的局面。
　　第一，这个重大问题是怎么引起的？
　　其实事实上很简单
　　（1）AA集团是一个典型的先有子后有母的集团，除几个主业外，几大板块是划转的资产，所以AA集团一开始，并没有真正成为整个集团的实际的运作者，而仅仅是一个委托的产权管理者。这一点的根源首先在于集团化运作认识不深，因为这几个辅业板块，AA没把它当成自己直接的板块来投资管理，而采取的是出资人管理，而非管控，所以这几个板块仅仅是上缴利润，而没有成为AA集团有意识地从里面辨识集团下一步可能成为支撑点的业务，而且定向地给予支援的扶持，没有这样的行动，母与子之间纯粹只是个财务关系，我觉得这是AA集团在被动发展上积蓄主动成长的资源和力量不足的根本原因。
　　（2）AA集团在运作过程当中，主业板块，金融板块业务比重过大，所占用的注意力过多，所占用的管理资源过多，以及主业板块所涉及到的政府公关、筹资、投资管理、营运管理问题线条过长，使主业板块一股独大，挤占了集团板块的管理注意力和成长空间，我想这是第二个原因。
　　（3）AA集团不管是自己投资，还是和当地政府合资运营过程当中，主业板块的投资管理过程，高度分离化，并未和地产、金融，以及实业等板块有意识地做一个结合性思考。主业板块，似乎不知道我们还有地产，实业，化工，钢铁，先进制造业等等板块，或者不知道各个板块的战略考虑是什么。如果AA知道我们盘这个项目的时候，可以沿线拿下一个地产，或者给区域做基础设施的时候，可以拿下一个大的资源作为未来发展的平台，那么AA集团的发展就有希望了。反过来说AA集团每个板块都是各自为战，所以虽然AA集团是全世界都知道的公关型、资源交换型业务，理论上公关型、资源交换型业务开创过程当中，可以衍生很多业务关系，但是AA集团依然未获取诸多主动型的、可转移的资源能力，就是因为AA集团并没有一个集团化运作战略。
　　（4）进一步可以归结为AA集团的这种交叉补贴，联合营销等协同共享活动，不是一个组织层面上在运行和管理的，而是少数领导个人的行为，应该有投资部或者商业部集中去谈判去管理。AA集团到目前为止的投资行动即使成功，也还不是组织能力的成功，只是个人能力的成功。我们一定要清晰地分辨，尽管目前我们已经取得了一些集团运作的成功，包括我们产融结合的成功，但是放在一个更高立场上，我们必须明白，AA集团事实上是母公司的少数领导人，和子公司高管层之间，沟通协调来带动整个集团的运作，而不是组织对组织的，链条对链条的这样一个集团化运作的过程，所以局部成功掩盖了它的事实上的管控不足，集团化管控能力不足。
　　（5）整个AA集团，到今天为止，受制于、迷茫于国资委提出来的出资人管理，迷茫于母子公司分权界面，迷茫于简单的三分，并未对集团化运作进行深入的研究，所以并未体现集团化运作的一些特性，更没有产生集团化运作的一些产业价值。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）