第四个集团战略问题：战略认识和战略支撑体系问题
　　(1)集团化企业，并不是从子公司里分红，最终来获利，而是组织和设计子公司之间的协同效应，首先要设计，其次是组织，使得协同效应发生，集团也在经营实体，它的实体就是协同效应，子公司经营具体的产品或服务，集团经营的就是协同效应。
　　(2)一个集团很重要的是它的发展模式，而发展模式首先就是应该吻合前两点，打群架和协同效应，其次是任何集团的发展模式，都不同于其他集团的发展模式，是将集团现有资源，现有产业组合发挥到极致，并且去追求更好的产业组合，更好的资源的一个过程，不仅把现有的发挥到最好
　　任何一个集团都是以现有产业集团，去换取，或者说去转换成未来的产业组合，现有产业组合的形成，具有政府堆积的被动性，或者说产业或资本限制的被动性，有时候更好的达不到，但是未来产业组合，它就具有战略的主动性，所以AA的整个发展过程当中，过去是被动的，此刻是被动的，它并没有出现一丝的主动性曙光，它一直是被动的，而一个好的产业组合当中，事实上经过不断的调整以后，它会变成一个企业意愿当中的产业组合，比如说既可以把主业板块压缩到多少，压缩比例，也可以是主业板块除了它的政府功能型的作用以外，它的另外一面市场型各功能怎么挖掘，即使它在产业里面仍然占到70、80%的权重，但是如果把市场型的功能挖掘出来了，那么它就不一样了。把这个主动性的挖掘没有揭示出来，所以显得分析深度上没有上去。
　　(3)一个好的发展模式，应揭示出我们公司发展过程当中，母和子共同遵循的一些基本原则，最基本的原则。比如说GE强调数一数二，而日本的综合性商社强调的是充分的交叉，你赚我亏，我亏你赚，每一个环节当中，整个链条当中充分地交叉补贴，我觉得这个是最基本的发展思路。而AA的发展过程当中，最基本的发展思路，事实上应该解决政府功能板块和市场化功能板块的关系，也就是说AA一直没有正面回答这个问题，而是把这个问题作为目前我们碰到一切问题的一个借口。事实上一个好的AA的负责人，一届好的班子，应该优先回答这个问题，提出一个更好的答案。
　　同时，AA在发展过程当中，包括其他企业的发展过程当中，应该解决一系列的辩证关系，比如说政府功能和市场运作之间的关系，被动经营和最终获取主动之间的关系，主业和辅业之间相互怎么支撑和匹配的辩证关系，短期发展和长期战略之间的辩证关系.
　　(4)AA人才结构也不支撑他的集团战略管理，这种AA板块项目型、公关型和这种非市场化型的人才，和其他本快的现代企业型，市场化人才之间能否抱成一团，下成一盘棋。现在的人，是能喝酒，能盖政府公章的人，怎么变成能够挣钱回来，能够有主人翁意识的人，如何由把钱花出去的投资型，纯投资型管理，变成投资讲效益，为效益而投资，甚至为战略而投资的这么一个运营思维。如何从让我投我就投，反正最后问题政府来协调，变成今天的投资结构就是明天产业结构，这样一种战略思考，就要靠人才结构的调整到位了。
　　(5)AA的投资节奏和战略管理节奏也不支撑集团战略管理体系，主业一个投资下去，到实现产出，时间特别长，而AA的战略管理的基本节奏是年度，各个板块主要以一年为期思考投入产出，思考资源配置。所以AA集团的战略考量时间太短，覆盖不了项目投资长度，理论上战略需要长考比如五年十年，你的最长的战略思考时间长度，应该覆盖你的一些项目，而AA有些项目恐怕时间长达三五年，而整个集团战略长度没有覆盖这么长时间，所以在考虑资金准备，投资管理，人才储备，多元产业的平衡，管理体系和业务体系的关系上，所以就出现了被动，短期的行为。
　　(6)集团内没有出现一种正面的、积极的、向上的声音，来把经营困境进行一个解释，牢骚进行一个疏导。如何正面地疏导，如何正面地引导，从被动当中如何寻找主动呢，办理总比问题多，没有形成一种必胜的勇气和解决问题的思维。
　　(7)现在AA集团总是把所有问题，妄图说清楚，几主几辅并没有解决问题，几加几根本不能解决问题，根本问题就是每一个板块怎么发展，整个集团怎么发展，集团发展和每个板块之间的关系，这个问题到现在并未回答，而且形成一种很传统的思维，几加几，以谁为重点，谁为辅，口号型、苍白的、浅薄的浅度思考，代替深度的战略思考，以口号来代替战略思考，以这种战略姿态来代替战略运营、战略管理。
　　回答的就是几点，整个集团怎么发展，各个板块怎么发展，总部发展与各个板块之间的关系，就是这三个问题，总部、各个板块以及互动，而不是几加几，如果一定要表述成几加几，至少应该是这样泛表达，一个是几加几，以及几加几以后这三个问题。所以AA当发展思路迷茫的时候，当各个业务管理混乱的时候，一再祭出几加几的这个旗，万用灵丹，用急急如律令来对付发展的迷茫和混乱，当出现新的几加几以后，群众总是觉得有一段时间的观望，领导总是觉得这个问题出下去了，过不久以后，几加几并未解决问题，又牵涉到新的几加几，解决思路浅薄，这个应该是一个发展模式的弊端问题。
　　(8)AA集团总是以我们不存在这个，我们不具备这样的人才，我们不具备这样的能力，我们不这样，我们不那样为一系列的借口，拒绝对现有发展模式进行痛苦而壮士断腕式的思考，这又是为什么呢？这个我们可以把它归结为AA集团这种已经长期习惯于疲于奔命式的，如丧家之犬式的，奔波式的、被动式的、救火式的去完成任务，去投资，并且投资以后，为大堆琐事所带出的若干新一轮的后果，多米诺骨牌式的后果，去进行应对式的解决，而疏于，或者说忽略主动性的战略设计塑造能力，以及有所舍弃的进行集中和强化，这个就是AA战略管理的一个大问题。
　　制定集团战略的基础，就是发现该集团致命的破绽，这种死穴，这种断裂式的问题，和这种令人一听坐立不安、心惊肉跳的隐患，令人坐立不安、心惊肉跳的发现是什么?
　　由此，带出AA集团几个最大的风险。
　　第一，发展模式风险。在被动投资、被动发展过程当中，失去对未来塑造的可能性，而发展空间也越来越小，主业板块在基本上是空间变小了，AA目前所能做的投资的主动性变小了，盈利的好的路段被民营企业或者其他的地方国有集团拿走了，AA的发展空间变小了，过去当发展空间很大的时候，还有足够的空间来塑造主动资源，AA现在塑造主动资源的空间、时间都不足够了，就是100米必须大飞机起飞，滑行长度不够。
　　第二个，集团化运作思维所带来的风险。也有一些协同思维，但是是点状的思维，不是一个集团化运作，所以集团化运作的风险事实上非常大。
　　第三，投资风险。AA公司不仅投资具有高度的被动性，而且投资过程当中，一个是人才不到位，一个是监控不到位，一个是授权不到位，所以投资项目，低效投资、无效投资，还有投资过程当中，政府承诺不到位，政策不到位，比比皆是，投资管理未体系化，投资决策未分级化，应该是AA在运作过程里面一个非常大的风险。
　　第四，就是对人才队伍的培养和激励。队伍培养不到位，培养起来以后激励不到位，流失现象比较严重，另外就是激励不到位，激励不到位以后，鼓励了大锅饭现象。
　　第五，风险管理手段严重缺失。在实际运作过程当中，只有审计，一般性事后稽核，缺乏全过程监控，风险管理组织功能严重缺失，更不要说健全的风险管理体系了。
　　（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）