在建设和应用PMO的过程中会遇到很多问题。
笔者所在的项目环境问题之一是信息不对称，公司总部各部门之间配合不好，造成总部与项目部之间脱节。 观念革新是流程改进的前提，要推动大家提高项目思维，以项目为导向跨部门合作。 对项目部，应该既要给紧箍咒，也要给金箍棒。特别要解决好以下重点——锦上添花VS雪中送炭，画龙点睛VS画蛇添足。避免人们产生对PMO职能和作用的误解。
我们都知道这个故事，即最成功的项目团队是西游记取经团队。项目经理是唐僧
技术核心是孙悟空，团员是 猪八戒、沙和尚、白龙马。项目相关者是妖魔鬼怪、神仙皇帝，当然也有项目发起人-观音菩萨，正是她赐予了孙悟空以紧箍咒还有金箍棒。在PMO建设和履职过程中，只有真正为项目部做好协调与服务，才能让项目部觉得确实有用。 万事开头难，项目启动即工程准备阶段——开好头——将事半功倍，有力推动项目执行。项目启动相关信息以邮件方式通告所有相关人员，后续执行按公司制度流程有针对性地对口协作。项目部按《部门手册》有针对性地与相关部门进行沟通；相关部门结合各部门业务与项目部保持密切沟通，共同推动项目顺利执行。
下面是一些关于PMO的点滴思考。
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充分发挥工程简报作用
工程部在向主管领导汇报工程简报时，也同时抄送了各位部门负责人。
其基本目的：
n 发挥工程周报信息汇总与沟通作用；
n 促进项目需求转达与及时解决；
n 推进业务——从职能导向——向项目导向——转变。
通过工程简报：
n 我们可以了解：
ü 工程的整体进展；
ü 项目部人员组成；
ü 项目回款，等。
n 与各部门直接相关的具体事情主要有：
n 保函办理、项目经理授权、项目部公章、设计文件出版盖章（办公室、财务部、工程部）；
n 文件交接与技术交底（投标部、工程部）；
n 采购计划与申请；施工合同申请（商务部、工程部）；
n 施工合同款项及月度预算支付（计划部、财务部、商务部、工程部）；
n 供货商服务协调（商务部、工程部）；
n 软件调试支持（技术部、工程部）等。
当然，工程简报不能替代平时的业务邮件的随即处理，工程简报也需要不断地完善，需要大家的共同努力与推动。
只有职能部门更及时准确的为项目一线服务，解决他们关心的切实问题，项目经理才能更重视工程周报的沟通作用，更及时准确全面地利用工程周报进行总结与计划。这样才能更有效地推动工程执行正规化与标准化。
工程简报等方面需要各部门相互理解和支持。每周一上午安排部门业务的同时，优先收阅工程简报，以便结合项目实际需要，安排部门工作。
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关于部门工作月报的建议
工作月报很有必要。
1、 工作月报制度与现有工作周报制度相互结合：
l 目前各部门包括项目部都有周报；
l 周报与月报甚至季度报告有机结合，协调一致，将能促进计划、执行与控制良性互动；
l 配合目前推行的绩效考核。
2、 增加项目部工程月报：
l 附表：目前没有此内容；
l 以往：项目部每周上报工程周报，对工程月报虽有要求，但一直执行不好；
l 建议：增加之，并严格执行之。
l 具体操作：可以每月最后一周周报扩展而成；表格样式可维持原来工程周报格式；
3、 区别事业部月报内容与职能部门交叉内容：
l 事业部工作内容实际涵盖公司各职能部门大部分工作内容，相互交叉较多。
l 需要注意项目部工程周报与其他部门（如事业部、其他职能部门）工作月报的区别与联系。
l 针对以上情况，为避免工作重复，仅就工程相关内容建议如下（事业部与其他部门交叉部分，请大家广开思路）：
n 在上述增加项目部工作月报基础上，事业部与工程部从各自角度对多项目执行的共性问题问题进行总结归纳；
n 应与项目部-单一项目执行细节问题总结-有所区别。
4、 完善表格共性细节内容：
l 除“填报时间”外，建议增加“填报人”。
l 工程周报采取“计划”“总结”横向排列方式，优点：符合观者查看视角、与电脑宽屏趋势一致、便于多部门纵向按统一格式汇总。
5、 其他：
共享不同部门周（月）报的信息
l 目前工程部汇总提炼各项目部工程周报形成的工程简报，正在逐步完善，并已向相关部门进行转发，以进一步、真正地发挥工程部作为项目部与公司职能部门及主管领导沟通桥梁之作用。
l 建议其他部门非保密信息，以适当方式，由计划部汇总归纳后，或该部门直接，向其他相关部门提供。以备参考，便于各自综合信息后，全面、及时、准确地处理业务。
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PMO建设
发现问题需要过程，解决问题也需要过程。
解决问题的一个方面如建立制度，也要分阶段，重实效。
实效除了需要深度、细致，也需要速度、宏观。如何平衡，需要智慧。
比如，很多人会说“发文”，这个描述还是宏观的，不细致啊。但不先出来一个宏观的文件，就不可能尽快统一各层次、各方面人的思想。而建立之后，则是细节的划分与岗位的配置。这也就是问题的主次吧。
关于工作手册的思路，罗列如下。不要重复工作；要立足历史资料，更上一层楼；要解决最迫切的问题。
“工作手册编制思路：
1、立足公司已有制度与职能划分，结合已有工具表单，与信息化管理衔接；总分结合-持续完善-一举多得。
2、进行工程工作分解，进行责任分摊，形成总表。
3、总表：横向是本阶段工作各部门责任分摊；纵向是全过程中各部门承担的责任；交叉点是某过程某部门责任任务；列清工具表单过程文件。
4、在确定总表后，形成流程图，直观明了；形成指导文字，详细准确；完善工具表单模板，便于当事人使用、便于信息化参照。
5、分类整理，形成公司各部门工作手册；
6、在部门工作手册基础上，各部门进一步分解，形成部门岗位工作手册。”
从以上角度想来，结合通信网络层次的划分。每个人的岗位和知识、成长经历，综合决定了思维方式或处理问题的出发点的倾向性。结合以上思路，我们工程部作用的发挥，在人力有限的情况下，可以把某些工作做细，但都做细是不可能的。还是要查缺补漏，先把缺失的主要环节补上为好。 很多人问，是不是工程部都要下去了？我想有个误区，还是不了解公司的实际。当然，真正的实际我也不能说了解了。但工程部就这么几个人，项目执行以事业部为主，我总是认为我们部门要做的事情还是在公司层面的全局性跟踪、专业性支持上为是，做防火而少救火。冲到一线直接当运动员是不现实的，适当当教练员也就不错了。
到底公司如何调度资源，对项目进行支援，是我们需要考虑的。
很多事情 我们要 尽力而为，但也要量力而行。反过来说，如果谁认为工程部不到一线救火，或最后不集中人力抢工——项目就做不好——那公司的实力也太差劲了，公司的风险也太大了，对我们的能力要求也太高了，对事业部项目部的人也太不公平了。
但如果只是派过去救火，那总不是办法。因为那样是救不过来的。不能总是权宜之计，需要从结构上想办法解决问题。毕竟今年项目这么多，还要陆续中标新项目。救火怎么可能呢。更多的还是要依靠事业部、依靠项目部、依靠提前预防、依靠（工程部与其他部门）PMO职能工作的充分发挥。到货、资金、人员、施工队组织，……
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组织结构与建设
一些共性宏观根本性问题的解决，是推动个性微观具体工作执行的前提。否则作为职能部门和具体执行人，作为执行的主力军却推不动工作。
目前：公司组织结构不很清晰，主要是公司总部-事业部之间。
各事业部由于市场基础、人员积累等方面的不同，建设很不平衡。不平衡增加了全公司一盘棋、总部统一管理的难度。具体体现之一是：为工作流程正规化、标准化总部所出台的制度、要求，各事业部会有不同的解读，造成执行的困难。除了具体制度、要求有待完善，主要是大家思路不统一，对总部（职能部门）与大区的管理权限看法不一。
工程管理思路，应先解决 “管什么”的问题，再谈“怎么管”，“谁来管”的问题。结果大家一开始思路就混乱了，偏题了。谈“管什么”的少，谈“怎么管”，“谁来管”的多。但也反应了大家的关注重心：员工如何分享公司发展成果，及公司组织结构、工作流程如何优化明晰，等。
项目数量多，工程执行压力更大，对人员稳定、流程顺畅、工作效率，以及宏观调控水平的要求更高。
基本判断：
公司是以项目为导向的公司，所从事的项目是交通基础设施建设工程类项目。随着近几年公司项目量迅速增长，公司项目管理以MBP（按项目进行管理）为主导思想是应时之选。
采用MBP面临一些重大命题，如：实现企业资源效用最大化、平衡区域项目部利益，特别是调和项目部的临时性与公司终身为客户服务这一矛盾体。
在公司现行区域化管理模式下，各区域单位以实现经营任务为重，较易从局部利益出发，重视近期利益，而忽视公司长远利益，不自觉地对公司长远的、整体的利益造成损害。以公司长远发展为出发点，在现行区域化管理模式下，公司层面的项目管理更应加强。解放思想是开动机器的前提，结合MBP的需要，公司员工应转变自己工作的认识，从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求”。 |
