1.1从警示录到活动理论的诞生

在金钛公司每位高层管理人员的案头都摆放着一份警示录，它所记载的博迪森科技公司与巨人集团在起跑线上几乎没有什么差别：企业领袖壮志凌去并拥有核心技术，更令人惊异的是，巨人集团总裁史玉柱的战略眼光竟如此超前，他几乎和微软公司的创始人比尔•盖茨同时进入桌面操作系统。当巨人集团灰飞烟灭时，姑且不论微软公司的帝国风光，且说博迪森生物科技发展有限公司已通过美国标准资本金融公司成功推向了纳斯达克市场，这是中国本土企业无论是在通过自主创新拥有核心技术，还是在管理创新等方面均可以和世界顶尖企业华山论剑的典范。究竟是什么原因导致了它们南辕北辙的结果？与此同时，海尔公司从小企业变为跨国集团，联想集团从骑自行车推销电脑到收购IBM公司的笔记本电脑事业部，而在我的记忆深处，也永远无法抹去山东秦池酒厂、沈阳飞龙集团、三株集团和郑州亚细亚从辉煌到走上不归之路的阴影。

在开发金钛任务流目标管理软件之前，金钛就给自己制定了高难度的目标：公司立志要做全球目标管理软件应用解决方案的领导者，就一定要先寻找一种优秀理论，它既能反映所有企业的共性，抓住管理的本质，又能解决企业生存和发展之中存在的问题，并以此作为构建信息技术模型的理论基础，开发出适合中小企业的通用型目标管理软件。

就国内中小企业而言，它们数量多、地域分布广、信息化水平低、多数没有独立的IT部门、资金实力薄弱、IT需求多样化，而每个企业管理的风格、管理的要求都不一样，运行过程中，至今能够真正切合中小企业需求，并且引发一场质变的解决方案仍没有出现。当国内那些已经投身信息化建设的企业的实施成功率不足30%时，中外管理软件的厂商都得出一个结论：管理软件很难通用！在这一点上，不管是SAP还是微软，对此都有很深刻的理解。

金钛认为，管理软件要走向通用，尽管很难但不等于不行。首先要有理论上的突破，然后再进行技术上的创新。

在一个生命体中，基因就是“存在于细胞内、有自体繁殖能力的遗传单位”。当我们呼吸着清新的空气，乐观、坚韧、向上时，机体的基因排列有序，呈现出来的勃勃生机帮助我们承载人生高远目标的运行。而管理好“企业基因”就是企业生存和发展的根本！破译了“企业基因”排列组合的密码，就一定能找到企业生存和发展之道！当密码破译后，就更能对管理及管理创新进行精确的定义：“管理”就是对企业有机体的基因进行监督和控制，保证企业健康、有序运营；而“管理创新”不但能保证企业基因运营稳定，还能推动战略创新、技术创新、产品创新和品牌创新，更能使这些创新成为一种系统保证下的必然结果！

金钛研发团队努力探索“企业基因”的构成要素，在企业从“最高目标→分解目标→员工任务→员工行动→对员工行动的监督、反馈和纠正”所映射出的一系列过程中，我们发现了“过程”正好由企业在执行事务时留下的“活动”痕迹组成。“活动”是任何企业最小、最精确的工作单元，也是管理及管理创新的基础，它的所有属性都可以进行量化，并且用价值来衡量。“活动”正是“企业基因”：存在于细胞（企业目标任务）内，决定有机体组织的特殊特征。金钛公司的“活动理论”也由此诞生。

“活动理论”在微观上为企业的量化管理及管理创新奠定了数字化基础：破译了 “企业基因”的运行密码，就能找出其规律，借此不断提升企业的核心竞争力。作为企业经济机体的基因（活动）健康有序，就决定了每一个任务的健康有序，也决定了企业最高战略目标的健康有序，最终决定了企业整体运营的健康有序！而任何经营不善或破产倒闭的企业肯定能在自身“基因”上找到原因：经营不善可以通过“治疗”，重新整合紊乱的“企业基因”；而破产倒闭肯定是病入膏肓，恰如人体的基因发生癌变，华佗在世也无力回天！

企业在实际运营中，每个企业只要把最小和最基础的工作单位――“活动”做好，就是不简单，而企业管理的难处也在于让员工自觉地做好基础性的日常事务。管理的真功夫不尽表现在激动人心的事件上，而更多地出现在日常运营之中——事与事之间的精妙衔接，人与人之间的默契协作，部门与部门之间的无边际嵌合，以及复合多层之间的有效运行、丝丝入扣、环环有序。海尔集团“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，显现了“事事有人管，人人管好事”的管理效果。尽管这是一种极其简单的基础性管理模式，但它在海尔不同时期的战略实施中，一直扮演着重要角色。

从基础“活动”中可以优化出企业的管理之道：它源于市场需求，隐含于企业内部，生成和排列组合在生产、技术、营销等各个环节，沉淀并固化为组织意识和员工习惯，是属于企业独有的管理模式。在一些擅长自主创新的公司中，它们更将“企业基因”作为企业的中枢性资源：积极、健康、鲜活的企业有机体，一向都是“企业基因”赖以生存并保持旺盛生命力的乐土，在组织共同的目标和价值规范下，企业员工能顺利地接受“企业基因”催生出的规范效应。一宗看似离谱的生意，在其他企业可能成为被剪掉的玫瑰花蕾，但在这些公司里，它们会得到足够的资源并慢慢发展，直到成为未来引导潮流的前沿产业。德国博世—西门子公司为了开发出既能符合中国消费需求、又适应世界先进潮流的欧式滚筒洗衣机，调用了其遍布在印度、德国、美国、英国等地的专家资源汇聚中国，协同完成这一开发项目，随后又占据了很大的市场份额。而西门子每进入一个新兴市场，不急于开疆拓土，先凭借“企业基因”在新企业内部生成、扩展、繁殖、延续并完全有效地作用于同一组织的不同地方，最后西门子总能连成一片，并逐渐变得很强大。

对于中国企业来说，市场化意义上的企业组织也不过20多年的时间。在如此短的时间里，我们仓促地实践着西方企业100多年积累下来的理论和经验，慌张地进行跨度很大的管理变革，追赶知名的世界企业巨头，希望自己能够在很短的时间里做大做强。毫无疑问，不管从怎样的层面上低估中国企业的管理基础，似乎都不为过。张瑞敏在海尔最初面对的问题――“不准在车间内随地大小便”，恐怕要比20世纪初管理学家泰勒所面临的问题要基础得多；柳传志因为电梯故障迟到而在公司会议上罚站5分钟，也说明了中国企业的管理改变要从多么细微的地方做起。从观念上分析，大多数中小企业只将管理视为单纯的优化工具，没有从宏观战略上将管理视为决胜沙场的根本因素――漠视管理，企业的战略管理能力、技术研发能力、协同运作能力就不可能发出合力，企业也不可能在残酷的市场竞争中永葆长青！

上世纪80年代初，苹果公司凭借麦金托什操作系统的专利创造出了许多奇迹，但人们实在难以想象它也会衰落。事实上，从公司成立伊始，苹果公司技术上的"创造者"们就全然藐视管理，一直对市场持漠视态度，在核心技术面前停滞不前，当微软公司推出“视窗95”软件的时候，就已经赶上了苹果公司，以后的事就已是众所周知的了。美国《商业周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能补偿傲慢、封闭、管理不善。

在同一个年代，杰克•韦尔奇接手了美国通用电气公司（GE），在大多数人看来，通用运营很正常：它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元，并且被作为一个经典案例收录于全美各大经济院校的管理学教材中。但杰克•韦尔奇敏锐地注意到美国一直占世界统治地位的最重要的市场如钢铁、电子、汽车等正在走向衰退：最有力的信号来自1982年，那一年美国的钢铁工业损失了32亿美元，与此同时，日本抢占了20%的美国钢铁市场，而在钢铁行业发生的情况正同样在汽车行业重演！杰克•韦尔奇了解经营环境已日趋激烈，深信这些变化会给通用招致大麻烦，而公司应付挑战的最有效办法就是创新变革！变革是有效的――通用被塑造成市场的领导者，到90年代中期，通用已成为美国最强大的公司和按市场资本总额计算的全球最有价值的公司！

经过市场的洗礼，对于管理和管理创新，企业家们可以智者见智，但几乎达成一致的是：技术和资本必须通过有效率的管理才能发挥作用和功效――即把社会的需要转变为巨大的赢利机会。而管理创新更是技术创新、产品(服务)创新和营销(品牌)创新的源泉。

处于转型时期的中小企业，应该从根基上进行管理及管理创新的革命。大拙才能大巧，只有在根基上持续投入，被管理的“企业基因”才能健康有序，管理创新才有坚实的基础，战略执行才能灵活有效，未来的参天大树才能根深叶茂！

事实上，我们可以这样来看待管理及管理创新：一个组织如果可以持续改进、可以重复成功，就是一个可信赖的组织。做到可持续、可重复、可信赖，就是好的管理及管理创新。好的管理及管理创新能使企业的成功不再是偶然，而是可以预期，甚至在某种意义上可以掌控。可以预期是商业上最值钱的一种东西。在一个规范的市场中，整个商业链条都是围绕着预期这个词进行的：投资者投入资金的理由是因为有好的预期；资本市场追捧企业的理由是有好的预期；合作伙伴的关系同样维系在预期的基础上。如果说处于不确定环境中的企业运行混乱是一种必然状态，管理及管理创新就是把无序的混乱变成有序、可预期的混乱！

我们视野之内的成功企业，更多的是靠管理及管理创新而不是靠无法预期和控制的偶然“灵光一现”来运转。所谓的管理及管理创新并非有些人想像的那样只能保证企业稳定运营，不能推动创新，管理及管理创新使得创新可以被管理――让创新成为一种系统保证下的必然结果！一个企业能够把握住一次机会，并不一定能够保证把握下一次机会，更不一定能在失去一轮两轮机会后还能保持运营稳定并寻找时机再扳回一局。能做到这一点的，必然是优秀的公司。在未来的20年中，中国的中小企业将会越来越深刻地认识到这一点！

1.2知识劳动管理创新――中小企业实现跨越式发展的最佳之路

21世纪，中国经济已全面融入全球产业循环之中，而世界产业格局也由后工业时代向知识经济时代过渡。如果说亚洲四小龙的起飞得益于抓住了第三次世界工业革命浪潮的契机，那么占中国企业总数99%的中小企业如果与趋势同步，必将彻底改变中国靠廉价劳动力和高能耗支撑的GDP畸形结构和粗放经营方式。

在历史发展的横断面上，发达国家已经完成了从工业经济到知识经济的转型，中国还处于农业经济、工业经济和知识经济三种经济混合的发展阶段。但我们同时看到，由于缺乏适应知识经济需求的管理理论，管理创新难以持续，知识劳动管理效率低下已成为全球难题。

在工业经济时代，物质劳动在企业的生产活动中占据主要地位，泰勒的科学管理理论曾经让西方工业的生产效率有了50倍的增长，与工业标准化生产相配套的管理软件也得到迅速的发展；随着知识经济时代的到来以及高等教育的普及和工业自动化的提升，企业生产管理活动的重心也由物质劳动向知识劳动不断偏移。蓝领的总量在降低，现代企业中从事行政、商务和研发的高端人才的数量在不断增长。在发达国家，知识经济的典型特征表现为从事知识劳动的白领职员已经超过了从事物质劳动，即伺服设备的体力劳动的蓝领职员。就美国而言，其蓝领比例现在仅为11%，白领(通用企业的行政管理、营销和科技开发以及一些专门的职业如医生、律师、老师等等)达到了80%；中国的现状是：现有白领0.39亿(占6%)，2.17亿蓝领职员(占40%以上)。白领是创造企业核心竞争优势的第一要素。传统管理体系中的解决方案主要针对伺服设备的蓝领职员，对高端员工知识劳动的量化管理却无能为力。全球许多企业由于缺乏对知识劳动的有效管理，丧失了很多的战略机遇；由于缺乏对任务执行过程、进度的实时跟踪及考核，经常出现项目的延期和超支；由于缺乏对知识劳动的跟踪管理和记录，企业重要的信息和资源被过多地掌握在个人手中，如果某个高级员工出现岗位变动或非正常流动，则很容易出现工作断层中信息资源流失，给企业带来巨大损失。

尽管蓝领职员的工作效率提升了近50倍，但白领比例的大幅提升已将通过提升蓝领工效所创造的价值消耗殆尽，现在已经成为负数。主要原因是：蓝领的劳动可以定义标准，如装一个车灯，用多少秒、按什么程序或方法、验收标准等都可以准确定义，确保蓝领的劳动可以量化考核。但白领的劳动过程难以用标准化的方法来定义，他们的劳动过程不规则，且大多数知识劳动的验收方法趋向模糊。从而使白领的劳动难以量化考核。可以想象一个没有量化考核的群体，要想提高他们的效率是多么艰难。

随着全球经济一体化的快速发展，特别是中国加入WTO后，作为世界经济主体的各国中小企业，竞争日益加剧，其间的主要竞争要素如技术、资金、人才和品牌是一个方面，更重要的要素是企业的可持续核心竞争力，也就是企业的可持续创新管理能力。而这个能力在本质上体现为企业对知识劳动的信息管理水平。通过实施信息化快速提升企业核心竞争力，已成为广大中小企业应对日益激烈的市场竞争的必由发展之路。

在这种背景下，基于泰勒的传统管理思想和软件已无法实现对知识劳动的有效管理，而管理软件又是知识经济时代进行管理创新的实现工具。因此，创建新型有效的信息化管理模型、开发与之相适应的管理软件，已成为现代企业得以高效运转的大趋势。通过细分市场，金钛公司决策层发现以任务流为核心并辅以知识劳动量化管理的专业级目标管理软件尚未现身，董事会决定将研发方向定位在中小企业目标管理及知识劳动量化管理领域。金钛任务流的产品目标就是要把中国中小企业作为第一目标客户，且随着中国中小企业整体管理模式的不断变化和国际上管理理论的不断创新，做出相应的升级产品。

面对管理软件差异化市场中的巨大发展机遇，金钛在2001年成立“任务流软件研发中心”，投入巨资主攻知识劳动量化管理这一世界性难题。2003年，金钛成功推出了拥有自主知识产权的目标管理软件－金钛任务流TM。我们独创的“任务活动模板”核心技术，成功实现了知识劳动信息化管理模型的创建与软件实现方法，并申请了4项国内发明专利和2项国际PCT发明专利。2004年，金钛携手清华大学软件学院，共同开发新一代金钛任务流目标管理软件，它通过活动模型对知识劳动进行量化管理，致力打造企业管理团队的核心竞争力，成倍提升知识劳动对企业的贡献率。2005年4月27日，本项目通过了由江苏省科技厅组织的《金钛任务流®目标管理软件》科技成果鉴定。以国家自然科学基金会副主任、中国工程院院士孙家广为组长的鉴定委员会认为：“金钛任务流®目标管理软件技术水平达到国际先进，在任务活动模板、目标与资源的动态智能匹配等方面具有创新。” 2005年9月7日至12日，金钛公司三次亮相在日本福冈、中国南京和广州国际软件博览会上，向世界展示了拥有自主知识产权并代表国际领先水平的概念产品—金钛任务流目标管理软件，江苏省委书记李源潮以及众多中外企业主管对任务流产品给予了高度的评价。

现阶段，中国中小企业白领员工的比例不算高，但绝对数量很大，而且还在以一个很高的比例在增长。毫无疑问，知识经济时代中小企业提升核心竞争力的关键仍是管理创新。而管理创新的关键在于如何提升白领员工知识劳动的工作效率。全新的竞争阶段需要中国企业能够有全新的战略。我们可以这样来判断一种趋势：在知识经济时代，如果继续沿用一些基于传统管理思想并在架构上抄袭国外模式的管理软件，中小企业仍然不能实现跨越式发展；在与世界强国处于知识经济时代同一起跑线上的中国中小企业，如果在起步时，就开始使用领跑于世界强国并把知识管理作为核心的目标管理软件，无疑是中国中小企业实现跨越式发展的最佳道路！

2006年以来，在中国政府大力提倡企业自主创新的新形势下，企业自主创新主要面临的困难是知识产权的保护和科技人员的效率管理。 而前者政府已在立法和执法层面展开了突破。对于科技人才的管理和科技成果的管理，需要企业自己来解决，金钛任务流在产品设计过程中，其架构整体上十分方便企业的科技人才管理和科技成果管理。

当更多的中小企业抓住知识经济的契机，开始管理创新之时，我们可以放眼未来20年：在这个波澜壮阔的时空内，必将诞生具有全球影响力的管理理论；人才国际化程度越来越高，更多的人被派往海外任职；中国从全球制造基地向全球主导市场转变，中国企业在此过程中逐渐走向中心地位。