2000版前言
本文件取代1996年出版的项目管理协会（PMI）《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》。
对1996年版指南进行更新的范围当初规定如下：
l 增加反映项目管理领域中知识与实践进展的新材料，收入已经得到公认（所谓公认，指在大部分时间适用于大多数项目，其价值和用途已经得到广泛的认同）的做法、工具、技术 和其它有关资料。
l 对正文和插图作一些澄清，让读者使用时更为方便。
l 对上一个版本中的错误进行订正。
为便于已熟悉上一个版文件的读者使用起见，现将其主要差别概述如下：
1．在整个文件中自始至终注意澄清一个概念，既：项目的管理对象乃是产生于需要、愿望与期望的各种要求。
2．整个文件中都进一步强调了与组织战略的关系。
3．在第1.2.3节进一步强调了项目逐步完善的概念。
4．在第2.3.4节中承认了项目办公室的作用。
5．在第2.5.4节中增加了项目管理与经济发展的关系,及其对社会、经济与环境的影响。
6．在第四章《项目综合管理》、第七章《项目成本管理》与第十章《项目沟通管理》中增加了介绍实现价值管理的篇幅。
7．改写了第十一章《项目风险管理》。改写后的这一章包括六个过程，而不是原先的四个过程。这六个过程是：风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监测与控制。
8．将范围核实从执行过程改为控制过程。
9．将第4.3节的过程名称从“变更总体控制”改为“变更综合控制”，以强调变更控制在项目整个过程中的重要性。
10．增加了一张图表，既3-9，显示三十九个项目管理过程同五个项目管理过程组以及九个项目管理知识领域的关系。
11．统一了整个文件中使用的术语，将“供应商”改为“卖方”。
12．增加了若干项工具与技术：
n 第四章（项目综合管理）
u 实现价值管理（EVM）
u 预防行动
n 第五章（项目范围管理）
u 范围说明书更新
u 项目计划
u 经调整的基准
n 第六章（项目时间管理）
u 根据工作量估算的持续时间
u 后备时间（应急时间）
u 编码结构
u 偏差分析
u 里程碑
u 活动属性
u 电脑化工具
n 第七章（项目成本管理）
u 出版的估算资料
u 实现价值量度
n 第八章（项目质量管理）
u 质量成本
n 第十章（项目沟通管理）
u 项目报告
u 项目演示介绍
u 项目收尾
n 第十一章（项目风险管理——该章已重新编写）
项目管理专业知识体系不断发展，因此项目管理协会打算定期更新《PMBOK指南》。如果您对于本文件有意见或者改进建议，请将其寄往以下地址：
PMI Project Management Standards Program
Project Management Institute
Four Campus boulevard
Newtown Square，PA 19073-3299 USA
Phone：+610-356-4647
Email：pmihq@pmi.org
Internet: http://www.pmi.org
第一部分项目管理框架
第一章 引论
第二章 项目管理的环境
第三章 项目管理过程
第一章
引 论
项目管理知识体系（PMBOK）是一个涵盖面甚广的术语，内容包括项目管理这一职业的知识总和。就象法律、医学、会计这些职业一样，该职业的知识体系实际要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立。完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也包括仅在有限范围内应用的，创新的和较艰难的做法，不仅包括发表过的资料，而且也包括未发表的资料。
本章定义并解释了若干关键术语，同时介绍了本指南其余部分的主要内容，主要有以下几节：
11 本指南的目的
12 什么是项目
13 什么是项目管理
14 与其它管理学科的关系
15 相关的活动
1．1 本指南的目的
项目管理是一个新兴的职业。本指南的基本目的是确认和解释项目管理知识体系得到普遍公认的那一部分。普遍公认，是指介绍的知识和做法在绝大多数情况下适用于绝大多数的项目，其价值和实用性也得到了人们的广泛认同。普遍公认，并不是说这些知识和做法已经千篇一律的应用于或应当应用于所有项目；对任何一个指定的项目，项目管理班子总是应当自己决定体系中的哪些适用。
本指南还旨在作为该职业和实践一个共同的术语汇编，为讨论和书写项目管理方面的问题提供便利。项目管理相对而言还是一项比较年轻的职业，已经做过的工作中虽有许多共同性，但是相形之下，大家所用的术语之间却很少有共同之处。
本指南为所有对项目管理这一职业感兴趣的人们提供了一个基本的参考文件。受益于此件的人们包括，但不限于：
n 高层管理人员
n 项目经理的上级管理人员
n 项目经理及项目班子的其它成员
n 项目客户（委托人）和其它项目利害关系者
n 向项目班子派出雇员的部门经理
n 传授项目管理以及有关学科的教育工作者
n 项目管理以及有关领域的咨询人员和其它专业人员
n 举办项目管理培训课程的培训人员
本指南作为基本的参考资料，既非包罗万象，亦非面面俱到。附录E讨
论了应用领域扩展问题，而附录F列出了项目管理其它资料来源。
项目管理学会（PMI）还使用本指南作为项目管理职业培养计划的项目
管理知识和实践的基本参考资料。该培养计划包括：
n 项目管理专业人员（PMP）的资格认证
n 项目管理教育项目的认证
1.2 什么是项目
每个组织都从事工作。一般来说，工作指日常运作，或者项目。尽管两者
或有重迭，但是日常运作和项目也有许多共同之处。例如，它们都是：
n 由人来做
n 受制于有限的资源
n 需要规划、执行和控制
项目的实施，通常是组织实现其战略规划的手段。日常运作和项目两
者之间的区分主要在于：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临
时性的，独特的。因此，项目可以由以下特征来定义——为提供某项独特
产品或服务所做的临时性努力。临时性是指每个项目都有其确定的开始和
确定的终止。独特制其产品或服务在某些特殊的方面有别于所有其它的产
品或服务。对于许多组织来说，项目是对组织的日常运作范围内无法解决
的问题的一种应对手段。
项目是在组织中的所有层次上进行的。项目可能仅需一人，也可能需
要成千上万人的参与。完成项目可能需要几个星期，也可能需要五年以上。
项目可能只涉及组织中的一个单位，也可能要跨越若干个单位，组织联合
提和伙伴关系。项目是战略的实施手段，因此对执行项目的组织来说，（由于空间有限如感兴趣，请发邮件至jianhua@orientalwisdom.com压缩完也要270多K。我到时发邮件给您们！
