WBS化解项目管理之困

riverstone 发表于 2015/2/2 9:20:51

  用项目管理软件搭建一个平台,以达到显形化和可视化的管理就显得尤为必要。

  随着项目管理的思想和方法的推广,越来越多的人认识到,具有一定规模的项目和复杂程度较高的项目应该以项目为手段进行管理,或者说应该进行项目化管理。保守估计,信息技术产业的项目80%以上是按照项目化管理的。

  规模和复杂都意味着错综纷乱的关系和信息量的繁巨,面对千头万绪和大量的协调协同工作,人的经验、智慧、精力和能力受到极大挑战和困惑。因此,应用项目管理软件来管理大型复杂项目成为实施项目管理的标志。具体实践起来就是要使用项目管理的各种方法、工具和技术建立一个信息平台,将大量的信息、复杂纷乱的关系和事务图象化,以达到显形化和可视化管理。

  WBS的前导作用

  信息处理技术越先进,对输入信息的要求就越高,就象一个输入、处理、输出模型,项目管理软件起到了后两步的作用:项目各类信息的处理和显形化、图象化的信息输出。

  各类项目管理软件都是以统筹方法为平台构筑的,数据逻辑结构和主要算法以时间轴为中心展开,最终提供显形化的可视输出结果。统筹方法概括的各种过程图象技术(主要是横道图技术和网络计划技术)的前导知识是工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构),做出一个正确、完整的WBS对确定项目范围、梳理项目是至关重要的。

  也就是说,掌握不好工作分解结构的方法和技巧,也就使用不好项目管理软件的各种功能,各种项目管理计划之间的有机联系性就很差,进度计划的图形就会不那么实用和美观,由WBS衍生的各种分析结果就会残缺或失真。

  很多人对这项工作的重要性还缺乏足够的认识,他们不太了解,对同一个项目输入不同做法的WBS,得到的进度计划图象和各种项目管理计划的输出结果是大不相同的,这将大大影响项目执行期间的监督和控制。关键的问题不在于如何按照项目管理软件的提示输入一个WBS,而是在于输入什么样的WBS。

  前者是项目管理软件的使用问题,后者是项目管理的方法应用问题,前者是后者的载体,前者与后者只有在输入一个漂亮的WBS后才能够有机完美地结合在一起,真正地发挥项目管理方法的巨大优势。所以做出一个正确、完整和漂亮的WBS成为项目管理的方法、工具和技术应用项目管理软件的前提条件。

  以WBS编码为纽结

  WBS编码在一个特定的项目中是唯一的,不可重复编码,这也是保证项目管理软件后台运行,识别数据之间关系的关键基准点。因为其唯一性,负载各种参数的WBS才能具有针对性和联系性。下面给出的是一个以WBS编码为纽结的数据阵列,大家可以从下面对这个WBS编码的说明中感觉它的重要性。

  以上的数据阵列说明什么呢?说明A工作的编码为“2.2.1.2”、持续时间为7天、6月20日开始;之前工作有两项,分别是“2.2.2.1”和“2.3.2.3”;A工作的负责人是张先生,王先生负责工作执行监督;A工作需要的人力资源为20人、预算(计划)费用10万元,A工作执行的质量标准遵从GB123、风险量化等级评定为8.5级;A工作执行编号为AB123456的合同。

  这个数据阵列里包含了大部分项目管理参数,这些参数分为三类:一是基本参数,如:A任务、7天、6月20日、“2.2.2.1”和“2.3.2.3”等;二是计划参数:如张先生负责、王先生监督、20人(人力资源)、10万元(费用预算)、GB123(质量标准)、风险等级8.5(风险计划)、合同号AB123456(采购或合同管理)等;第三是控制参数,控制参数不是一类新的参数,而是由计划参数转化来的,即在执行过程中,计划参数自然转化为控制参数。如10万元是预算费用,“2.2.1.2”任务执行具体花费的是成本,也许大于10万,也许小于10万元,那即是费用计划是否准确的问题,也是过程费用控制问题。

  基本参数是项目发起人、高层管理者、业主与项目实施者之间,或者是总包与分包、项目部与各项目小组之间在确定项目范围基准时用的;计划参数是项目实施者的项目策略和实施计划。

  分清这两点非常重要,IT项目存在的许多问题大部分是这个功课没做足所致。如:项目进行期间连续不断地修改项目范围,项目结果总是难以使客户满意,几个项目组之间、同时进行的多个项目之间的资源和精力的矛盾,资料和数据相互提取、交接和沟通的矛盾,项目之间、任务之间的前后逻辑关系没有理顺清晰的矛盾,开发团队与客户对项目的认识存在分歧的问题等。

  之所以项目管理软件能够实现这样或那样的功能和效果,主要是体现在以WBS编码为核心的数据“相关”和“成组”上。

  WBS与进度计划图

  WBS和表达进度计划的横道图技术、网络计划技术是项目管理的独有技术和工具,是项目管理的平台性知识,是核心技术方法。两者在项目管理工作流程上又是一前一后紧密相连的逻辑关系。

  有什么的WBS,就有什么样的进度计划图样示。相同的工作内容,可以有多种编制WBS的方法,所出的计划图样也不同。

  在保证简洁直观的情况下,谁都愿意出一个漂亮的计划图,如果计划图画的不好看,那就是WBS出了问题。

  梯形计划图

  一些由项目管理软件绘制的横道图随着时间轴的方向呈梯形分布,很明显,这是由于WBS的分解以阶段为基础层而造成的。以楼房建筑项目为例,三月挖地基,四月起基础,五月一、二、三层,六月四、五、六、七、八、九层,这样的项目横道计划图是典型的梯形形状。做WBS时,也很自然地以工程进展阶段为线索,从挖地基开始,先做的事情排在上面,后做的事情排在下面。

  一般地,如果WBS以阶段划分做为基础层,出的计划图是梯形的,三月是学习宣讲阶段、四、五两月是试点阶段、六月是普及贯彻阶段、七月是总结呈报阶段等。

  这样的计划图比较适合按照时间段阅读,看完一个时间段,一组工作就完成了,进入下一个工作阶段。

  上面讲到,最为典型的是楼房建筑,按照楼层逐渐增高的计划与时间的增长正好是同步的,见图2楼房建筑的施工计划图样式。

  楼房建筑的计划图样式确实非常典型,楼层施工中也有不同专业在进行,如管道、水、气、电梯、弱电、消防等,但在主体结构封顶后,也是以楼层施工进度做为进度基础来安排施工的。

  提一个问题:如果项目涉及的部门或工作大类很多,还能够以项目进行阶段做为WBS的基础层吗?

  回答是否定的,也就是说,做出典型梯形计划图的只是类似盖楼房那样的只有单一进展方向的项目,如果项目进展方向(多个部门、多个工作大类等)很多,按照阶段的分法就会出现自我混乱。比如有十个部门参与项目,每一个阶段都要罗列十个部门的工作,有几个阶段,就要重复罗列几次,做出的计划图非常冗赘。

  平行推进型计划图

  更多地项目是平行推进型的,项目一启动、各个部门、各项工作齐头并进,见图3其计划图样形。

  除少数项目外,大部分项目的计划图样是这种样式的,随着社会和经济的发展,只单纯地从事项目主体本身的项目已经很少了,工程技术项目里也并不单纯是工程技术,政府管理程序、市场营销、政策环境、经济形势、资金运作、商业模式等因素,已经成为工程技术项目产品发挥效益所考虑的重要方面。

  从以上两点讨论可以看出,项目管理的基本方法、工具和技术与项目管理软件应用的关系不但是非常紧密的,而且是应用的前后逻辑关系。但是我们发现,随着项目管理的思想和方法的推广,接受项目管理知识体系的组织与关注和实践项目管理的方法的人士,大部分并没有仔细认真地分析和梳理本组织或本企业所从事项目的工作分解结构,没有认真地研究项目管理软件应用与前台WBS分解工作的关系,就匆匆忙忙地关心各种项目管理软件的应用问题,这自然会导致面对项目一筹莫展的窘境。

  作者简介

  李卫星:中国科学院研究生院、中国农业大学经管学院特聘教授,社会、经济、工商、工程综合项目和大型社会公众活动项目管理专家,“横道网络方法”发明人,作为项目总监、顾问、专家等参与了103个项目。著有《综合项目和公众活动统筹法》,《克服项目管理难点——从WBS到计划》。2004年开始,在中科院研究生院、清华大学、中国农业大学担任研究生课程,在清华、北大高级经理人班教授“管理者统筹方法”课程。2005年10月开始,作为专家组成员,参与华罗庚统筹法全国推广活动。2006年1月开始,辅导IPMP项目管理B级报告。


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