到新岗位履职满一个月。

这是一个员工上百人、7个项目总产值约2.7亿的管理团队。目前各个项目已全面开展，总部团队与项目管理团队已运转。截至今天，我到该团队任主要管理者已一个月。

一、已经完成的工作

一是团队发展的目标与路径基本清晰。分为三步，近期规范化，中期（分公司）建制化，远期公司化。

二是团队的组织建设初见成效。为实现发展与管理目标，结合当前团队所处阶段和实际情况，综合考虑效率灵活与程序规范，设立了经营部、生产部、物资部、行政部、财算中心五大部门。经营部负责接业务，根据投资人协议独立运行，行政部主要管人（人事，薪资，后勤），物资部主要管物（材设采购，资产），财算中心主要管钱（合同，成本，财务），生产部下设内业组及各项目部主要管事（组织生产活动）。

三是部门职能、管理制度与内部运行流程建设已具雏形，部门、项目部基础台帐基本建立。

四是日常运行工作有效开展。议事制度、文件管理等工作已经能够自发运行。

二、我们目前还存在的问题

一是战略决策上，虽然有了团队的远近发展目标，但是投资人（多个）实现这种目标的决心有待检验。

二是投资人股权协议完善上。由于是多个投资人合伙，但目前仍未完善协议，可能会对团队的发展带来先天性不足埋下隐患。

三是选人用人上，仍然未实现“去家族化”。这是中国当前许多企业发展初期不得不面临的问题，投资人又想破茧重生，又依赖茧（家族）的“稳定性”和“可靠性”。市场上的职业经理人不能全面引入，造成某些方面的工作成为企业运行的短板。某些制度和流程要推行，实现上不得不面对家族人员这道坎。

从另外一个方面讲，聘请的各级职业经理人和员工，总体素质不高，随着企业的发展，如果不能及时提升自我能力，则跟不上发展的速度。

四是项目现场管控上。由于暴发性的发展，管理跟不上造成很多分包商管理模式的设计存在缺陷，以至于成本管理失控。又由于各级管理团队完全是拼凑而成，造成现场管理初期较为混乱，利润流失严重，生产进度滞后。

团队目前还存在凝聚力不高、自发运行程度不高、制度执行力度不大、考核奖罚不明确等问题。

三，下一步的重要工作

一是完善团队合作股权协议，消除日后可能爆发的股权大战。

三是继续扎实完善基础性工作，包括管理体系建设，组织构架、职能、流程与制度，各类表格和台帐的建设。加强各部门日常职能的自发运转程度。

四是继续完善各部门和项目部的人员定编定岗定薪定考核工作。持续充实、更新各级管理人员，淘汰确实不能胜任岗位者，建立员工培训、转正、晋升、调拨等管理体系。

五是继续完善财务管理体系，提高合同管理、成本控制、财务管理水平（收款、建帐、支付），继续完善资产管理体系，加强物资管控力度。

六是持续提高项目部计划、执行、纠偏能力，提高分包队伍管理水平。

七是加强各部门、项目部之间的纵横向沟通，确保信息传输完整、准确、及时。

四、作为职业经理人自身发展的得失

离开原有单位，不得不说没有了标杆与榜样，一切需要自己摸索、总结。如何在企业发展过程中提高自己，完善自身，是我自己的一大课题。最近一个月，由于工作繁忙，学习上进步不大，没有利用更多时间读书，也少了很多思考的时间。对于全新的角色，一是要加快角色的转变意识，加快自身的转变；二是要严于律已，必须具备一个职业经理人的基本素养；三是要加强学习，从企业管理、人才管理、财务管理几个方面提高自己的能力；四是要谋划好自己的未来发展，有针对性地作好准备工作。

无论如何，走出这一步，就要勇敢面对现在的一切困难。