兵马未动，粮草先行，这是打仗最起码的常识。淮海战役从某个角度来说，是老百姓的手推车推出来的。左宗棠平定陕甘叛乱，收复新疆之举，如果没有胡雪岩筹集到的大把大把的雪花花的银子，他的楚军甚至连开拔都成问题。一个项目就是一场战役，项目资金便是粮草，如何以最少的粮草获得最快最大的胜利，这就是项目成本管理。
从数学的观点来看，对于一个项目来说，其时间、质量和成本的关系可以用数学函数表达式写出来CQT=1,其中C为成本，Q为质量，T为时间。不得不由衷感慨，数学的简洁简直太美了。要想成本低，则时间或质量就必然受到影响，要么时间延长，要么质量降低。而在项目成本的背后，却是企业的目标，企业的战略，企业的相关制度和流程等等，项目的成本管理设计到方方面面，从来都不孤独。
每个企业都希望降低自己的成本，这是无可非议的。一些企业在投标的时候，迫于竞争压力，还不得不给出很残酷价格来增大获得标的可能性，这更增加了项目执行过程中成本控制的压力。这个矛盾就导致了很多问题。首先，在项目实施的前期阶段，很多公司领导往往不够重视，不愿意安排足够的人手，总是恨不得一个人干两个人的活，以至于有把女人当男人使，把男人当驴使的说法。而等到项目被警告、被罚款或遇到很大的阻力的时候，发现再不投入人力就来不及了，结果此时投入的大量人员偏偏又因为对项目不了解而导致一时难以插手的局面。有时候，为了压缩时间赶进度，又不得不付出沉重的代价。有些项目看起来，项目成本得到了控制，但是一些隐形的成本却埋下了祸根。中国的企业对外扩张时，这个问题尤为突出。由于国际化经验不足，很多中国企业又不愿意花钱聘请专业人员，或者聘请了专业人员也是当摆设，实际项目实施的过程中，凭经验，甚至凭想当然的，比比皆是。
项目的成本管理首先必须有良好的项目管理体系来支撑。如果一个企业没有完整的项目财务体系，没有完备的项目流程体系，没有优秀的项目管理团队，那么要从项目中节省成本无异于天方夜谭。
要控制成本必须要有项目预算，要有有效的项目预算，必须要有财务体系来支撑和高素质的项目管理团队，同时还必须有相应的公司流程做保障。一个项目经理做了预算，如果公司领导根本不按流程在规定的条件下及时批复，项目无从做起，而项目经理如果做了预算，相关领导也及时批复了，但是财务体系无法给出项目的开销，那么项目费用将是一笔糊涂账，节省成本就成了空中楼阁。
企业在财务体系、流程制度和人员都满足的条件下，才可能来谈项目的成本管理。项目的成本管理有三个要点，项目费用估算，项目费用预算和项目费用控制。做项目预算的时候，一定要有精确等级，而且需要有具体可测量的单位实体。这个工作是在做工作任务分解的时候需要认真细化的。例如在600个基站的项目中，如果站点分布到不同的岛屿，那么在做工作任务分解的时候，就必须考虑各种各样的会产生费用的最小单元。举例来说，如果一个站点在印度尼西亚的Papua岛的Javapapua，就从中国深圳到站点的物流相关费用来说，我们就必须至少考虑以下费用，产品所在库房装箱，产品运送到港口，产品装船，购买产品保险，产品海上运输，产品抵港卸船，产品清关，产品运送到仓库，产品重新分拣，产品装车运送到港口，产品再次装船，再次海运到Papua，然后再卸船，内陆运输，到仓库，然后再到站点等等一系列过程，那么每一个环节都会产生费用，而每一个环节的费用需要经过初步询价和比较之后才能做出比较准确的预算。在项目执行的过程中，项目产生的费用还必须要有误差的下限，如果偏差过大，必须真实了解情况，查明真相，并采取相应的措施。从这几个阶段来说，又是一个很明显的PDCA循环。
总的来说，项目成本的关注点会因公司的不同组织机构而发生变化。有的企业，项目从售前到售后统一管理，有的企业，项目把售前和售后分别对待，更多的企业，项目可能只是特指项目的工程实施阶段。不管怎样，就项目本身来说，项目成本需要关注以下几个方面：
一、重视项目的市场开拓。
项目的前期引导和交流，往往会大大的增加项目投标获胜的机会。如何及时、准确的获取相关的市场信息，并加以充分利用，这是一个企业的战略和战术问题。华为从农村包围城市，与电信局开展合作，给电信局领导分配股权，无疑是华为走向成功的很重要的措施。但是，很多企业在市场开拓期间，不愿意付出，畏手畏脚，结果常常吃败仗。
尤其是一些新的市场，客户可能对技术方案并不懂，这个时候，谁先介入，谁先给客户做宣讲，就可能直接把相关技术方案写进招标书，从而直接影响评标结果。以某市应急指挥数字集群移动通信系统主系统及集成应用工程项目为例，某主设备系统供应商由于介入很早，跟踪了八年，并且找对了合作伙伴，其技术方案要点和商务资质都在评分标准中得到了具体体现。
当然，这在很多企业中，并不是项目经理所能负责的事情，但我认为应该是属于项目成本的范畴。
