三、密切关注项目执行过程中的成本。

在项目的执行过程中，我们比较关注是显性成本。例如采购成本，尤其是某些系统集成的项目，外购的设备，其成本可能达到项目总成本的百分之九十以上。例如国内地铁的专网无线通信系统的招标，占据主要成本的是系统主设备和漏泄电缆与射频电缆，这两项的总和可能达到项目总成本的百分之七十以上。项目采购成本跟企业的供应链管理策略直接相关，企业以什么样的态度和方式对待它的供应商和分包商，直接决定了项目采购成本的方向。某企业的采购中心，强制要求其分包商每年把其商品供应价降低百分之十，其供货商叫苦不堪，有的不得已退出，有的则想出了对策。既然你不仁，那我也不义，结果该企业采购的商品，同样的品牌型号，其质量总在竞争对手之下。有一次，其手机的某批次芯片大面积故障，而竞争对手却丝毫不受影响。至于国内的百货超市压榨供应商的案例，大家都心知肚明了。黑莓和Iphone的成功，大家有目共睹，这其实与苹果向开发者提供的销售分成额为70%，而RIM向开发者提供80%的软件销售分成是分不开的。

相对而言，容易被人忽视的是隐性成本，包括项目管理成本，项目沟通成本，项目人力资源成本等等。如果项目组成员有人在磨洋工，或者成员之间沟通不顺畅，必将影响其他成员的工作效率，甚至严重导致项目延迟而被罚款。如果项目组成员不认真，也将可能导致巨大的项目亏损。前面我们讲过印尼Telkom抱杆和微波频率使用费的案例，这里我们再举一个例子。国内某电信设备供应商，在印尼签订了CDMA项目，在印度也签订了CDMA项目，结果公司发货人员把本来要发到印度尼西亚的射频电缆，发到了印度，价值1000多万人民币的货物就这样躺在库房里，其教训不可谓不深刻。在海外的电信项目中，华为和中兴都发生过很多空运设备的案例，成本居高不下，但其实很多并不是工期紧张导致的，有的人相关负责人疏于职守，有的是相关人员为了省事，各种各样的理由，不一而足。

项目的沟通成本也是必须切实关注的，从客户方面来说，当项目从招标完毕转向工程实施或软件开发阶段时，其相应的项目干系人也从计划、设计等部门转向了负责建设和运营的部门，工作交接往往不如我们想象的那么顺利，因此，大量的会议、座谈甚至是其他形式的交流和沟通，都是不可避免的，其成本往往被低估。当然，这些成本，同样与企业的目标，企业的战略等等息息相关。

还有一个很重要的成本，那就是项目的人力资源成本。当然，这也与公司的相关制度不可分割。以项目成员的差旅费用为例，企业是否允许员工预支差旅费用，预支的额度限制，员工差旅费用报销规定，员工出差的费用管理制度等，都会直接影响到人力资源成本。如何决定，并没有统一的标准。有些企业允许员工先借钱再出差，有些企业则让员工先垫支出差，报销时支付一定利息作为补偿，大多数国内的企业，恐怕都是让员工自己掏腰包出差，而且报销的时候没有任何补偿。对于员工出差的住宿和交通，每个公司的标准都不一样，有的企业要求员工入住星级酒店，而有的企业则严格限制住宿标准，甚至让员工感觉与民工没有区别。究竟如何决策，每个企业应该根据企业本身的实际情况，兼顾短期和长期利益，攻心为上，因为人力资源的成本可以高得出人意料，也可以低得无法想象。稻盛和夫计算一个人的成就的公式，已经进行了深刻的描述。

总而言之，项目的成本发生在任何一项与项目相关的活动中，要想最大限度的降低项目的成本，优秀的企业和优秀的项目经理，同时不可或缺。