尽管我在做项目管理的培训，但我依然觉得培训只能解决一部分问题，甚至可以说是以小部分问题，而且这一小部分问题还是浅层次的，中国大部分企业要成功实施项目管理，深层次的原因培训往往解决不了。毕竟项目管理理论成熟于西方，所以在西方的制度与流程至上的法则下，可以很好地推动，但中国的企业要想真正享受项目管理带来的实惠与成长，我将之总结为五大难关。
难关一：高层不参与
我上过的大部分项目管理的培训一般是针对项目经理或项目团队成员展开的，而很少有高层亲自参与培训，当然这也是所有培训的问题，最应该接受培训的高层，而高层却往往不到，所以往往在实施过程中最大的阻力就来自高层。很多过程可能是这样的，比如海信今年提出的“项目管理年”，显然周厚健意识到了项目管理所可能带来的管理的变革，但高层的意识能不能变成可执行的流程，并结合培训向下传输，这是个最大的问题。
暂且不说海信这次培训年是否会取得周总心目中的效果，但就目前来说是远远不够的。我接触到的比较成功的上海复地集团，基本上在2002年开始就进行全员培训，这个全员当然也包含高层在内，这样就可以防止员工在使用项目管理工具或方法时，由于高层不理解而遭到否认。
难关二：组织结构不协调
国内大多数企业均是职能型的组织架构，和PMBOK-2005版推行的组织架构有差距，职能型组织结果最大的问题就是项目利益与部门利益的冲突，而由此演变的资源争夺会极大地消耗公司内部的精力，职能型组织架构还导致项目经理授权不足。项目经理的权限有所限制，手下的人双重汇报，甚至更多汇报给职能经理，导致项目经理对下属的控制能力比较弱。
然而企业难以采取把组织架构“推倒重来”的做法。比如某企业曾试图转变为项目型企业，但是项目型企业对资源值的要求相当高，会使企业成本迅速膨胀，而他们并没有充足的理由相信，成本的膨胀会带来较大的收益回报。所以实际采取的是一种渐变的方式。这是比较可行的解决方法，即在职能型企业中，逐步渗透 PMBOK的思维方法，并以此形成做事习惯。所以“用其‘神’，不要拘泥于‘形式’。”
难关三：没有很好的可行性评估
国内大部分项目运作还停留在“六拍运动”的模式上，老板拍脑袋，然后拍下属肩膀授权，员工受激励拍胸脯，导致项目可行性分析不科学，很快拍桌子，员工纷纷拍屁股，剩下老板一个人独自哀伤地拍大腿“早知今日，何必当初”呢?有人将项目管理理解为“Do Things Right”,将战略理解为“DoRightThings”，我觉得没问题，但随着环境的变化，随着公司项目因应产品线的延长，如果项目还是停留在“将事情做对”的基础上，显然会面临巨大的风险，因此，公司在操作项目前的可行性研究显得尤为重要，真正能够拒绝六拍才能将项目管理落到实处。
难关四：不理解项目管理与运作的区分
项目与运作这两种管理模式为企业带来了迥然不同的发展速度。微软，典型的项目型企业，从创办之初，便以难以想象的速度，从MSDOS发展到 Windows2000，从而造就了世界上年轻的首富;IBM，从九十年代后期开始，在美国开始了从运作型向项目型的转换，现在70%的管理者都是项目型经理人，而当它把个人电脑事业部卖给联想以后，这个伟大的企业已然彻底完成了由运作型到项目型的管理模式转变。
而对于处在世界产业链末端的中国企业，多年来“吃人吃剩下的”，加之人力资本廉价，导致了大部分企业长期做大规模的运作。如何用项目管理的方式给企业带来创新，带来效益，带来跳跃，需要中国经理人认真地思考。
难关五：过于急躁的心理
多少公司曾经想借助一次培训解决所有问题，至少我就遇到不少，这部分我倒是比较建议公司先从一个工具的引入开始，别急着搞类似于PMMMM的认证，或者一开始就从项目管理办公室(PMO，Project Management Office)开始考虑，而这恰恰也是正在被大多数管理者忽略的一个问题。但大部分公司“只有企业管理，没有项目管理。”对公司上层来讲，不应仅把关注力聚焦在个人培训方面，更多需要考虑的是在企业层面上的内部机制建设，实施PMBOK理论的环境建设。
比如梁光华曾经指出国企和外企同时做服务型项目如何不同的例子：在服务型项目中，被大多数中国企业所抱怨的服务对象，莫过于较为“强势”的中国通信行业，而惠普、IBM却做出了很好的业绩。梁老师调侃地说，“难道是人家看到外国面孔就买账吗?当然不是!有方法，有体系地去做和‘游击队式’的做法，产生的效果截然不同。我们缺少的，除了做服务项目的职业态度外，最根本的问题还是企业内部项目管理体制不健全。”
这其中最大的问题是企业高层惯用的做法是派人出去参加项目管理培训，然后就期待着受过培训人能为企业带来立竿见影的效果。其实，这种做法除了使个人增加了点见识外，对企业并无大用。”而PMO的建设，“首先需要一个高层领导或者一个项目管理部门，其次要有流程制度，要有人才培育，要有意识的松动，要有软、硬技能的培养，要有规章制度来规范和约束大家做事的方式。”