十二，关于房产板块的管理

   我们的房产板块总体发展模式有几种可选择；

1， 先管理再发展。

2， 发展中建管理体系。

3， 投机获利，赚了再说。

房产板块必须把这个问题想清楚，你们到底是哪一路。全中国这么多房产公司，我不相信每个都能获利，都能做下去。

而房地产板块不成熟，高风险，总部尚未建立完善的流程和监督，无法放权，只能采用过渡型管理，成熟一点放一点，低风险的先放，高风险的不放，总部和房产管理公司的信任和配合，这是最困难的，如果清晰地分权，你管什么，我管什么很简单，但事实上不容许你分权，分工不分家，合在一起往前走，这个就要求两方面高度谅解，相互配合，跳双人舞很困难，更何况跳探戈，更何况打了石膏架拐跳探戈。

AA房地产板块并没有战略，更不要说品类规划，形成自己独特的品类，以后这种普罗大众的发展是活不下去的。

万科四条线，产品线、管理线、监督线、运营线，把整个集团管起来，简单地说拿地、规划设计、成本合约、工程管理，都是由母公司大头决策，子公司负责项目上报，万科的这种典型的集权特征，表达了很多很多东西，尤其是总部和专业公司，具体结合了AA的特征来学习。

十三，AA目前面临的机遇。

作为集团公司当中的一家，AA面临的局面，首先是酒店业发展面临的前所未有的大机遇。

国际酒店管理迷信破除，过去是只要随便找个筒子楼，档次比较高，就找个国际酒店管理集团来经营，一共来两三个人，每年被人家旱涝保收搞走几千万。最近我们发现清中国自己的酒店管理集团也照样，还保障出资人赚钱，这是中国人第一次破除洋管理迷信。

中国还有个非常大的机会，大到难以想象。你们可能没有直观的印象，我给你们说两个数字，你们可能就会吓一跳。第一，光一个的浙江电信，在浙江的超过200家各类酒店，培训中心、疗养中心。第二个数字，黄山上有将近百余处培训中心、疗养中心，这种资产绝对不可复制。政府要求这些资产最快时间布置，但优先处置给央企和地方国企。

这类资产加起来以后，如果按重新估值的话，总值至少在几万亿，在几年里面要剥离，接受剥离资产的那些央企国企肯定忙不过来，必须要找人来合作，要么加价再处置，要么委托经营，民企的机会就来了，而且反应快，抓机会能力强，合作模式探索的得当的民营酒店管理集团会迅速杀出重围。

作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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