十四，AA集团发展必须解决的问题

在整个集团里面，如果要AA下一步做得更好，更强，更大，更长，必须解决以下问题。

第一，母公司构筑远见型董事会。比如说王董为什么请浙大的邹院长做他的顾问，就是想请社会上对酒店行业，对房产行业，对多元化集团运作有见解的一些人成为他的智囊，围绕在他身边，提意见，提想法，开拓他的视野。还有母公司引入一些在政府层面，在其他大公司层面有经验的人，引入进来以后，构成母公司的一个决策班子，这就是我们所谓的远见型董事会。远见型董事会的构筑，必须从私人智囊型，上升为专家委员会型，必须从哥儿们型，和吃饭决策型，慢慢上升成为分级论证型，就是我的专业部门做决策的，和专业委员会做决策的辅助意见，我专门过一次会，让几方面辩论，辩论完以后结束，回头再冷静详细给你做决策，这是第一步，这一步AA已经慢慢解决了，它已经不构成AA核心问题，但是长期而言的话，AA还有进一步要引入一些高档人士，通过一些人力资本上的安排，慢慢把这个理顺的必要性。

第二，AA必须打造强势总部。AA总部现在不够强势，请大家不要把强势和强权放在一起，真正的强势意味着有能力。既要建设专业化的专业管理公司，母公司里面的高管层，母公司的部门也要理解，至少是理解地产，要不然的话，纯粹的投资控股集团绝对活不下来，大家不要相信巴菲特可以在中国活着，绝对不行，母公司一定要懂行的，谨防他人交过学费我们再交一次，我们可以有机会超越C，为什么呢？因为我们一开始可以把这个底子打得很好，一开始就把这个错误纠正掉，当然我们也可能重复做交一次学费，一个人不怕愚蠢，就怕愚蠢两次，那简直就太愚蠢了。

先高度集权，然后在经营过程当中，在有流程和制度保证下逐步放松，先建立制度，没有制度，不能放权，甚至没有体系不能放权，所有集团公司安全第一。强势总部还在于它的工作习惯是不是强势。强势总部的工作习惯的强势。

专业部门负责决策论证，领导负责综合判断，必须相信专业部门，专业部门，财务部帮你把过关了，法务部帮你把过关了，你老总就是签字机器，你老总必须相信专业部门，在专业部门判断之上，你做综合决策，但是必须经过专业部门这一关，你老总千万不能直接面对下面，层层负责，层层指挥，层层汇报，不越级。家庭里面有个伦理，伦理乱了以后我们就乱了，企业里面也不能把伦理乱了，企业也有个乱伦问题。

比如说我必须问，你每月开多少次会，我一听就知道这个公司管得好不好，每月的月例会有没有，周例会有没有，每个条线的会议有没有，资金分配会有没有，预算管理会有没有，经营分析会有没有，这几个会我一看有没有，并且是不是固化，就知道这个公司管得好不好。像AA大到这个程度，你们必须像个机器一样规划，王总裁自己不能说话算了，他的秘书告诉他哪一天能出差，哪一天不能出差，他必须听秘书的，等到他有一天说我问我的秘书才能定，AA就搞好了，现在是秘书问问王总能不能定，那就有问题，而且我们所有的人必须知道，本月的例会是解决什么问题。一般来讲，每月第一周的例会就是解决资金问题，第二周的例会就是解决经营的问题，第三周的例会就是人事方面的问题，第四周的例会就是综合性的问题。当然不能说以它为主，其他问题会夹带的，但是所有人都知道，每月的第一周就是财务问题，就是今天例会的重点，所有人都知道每周的例会雷打不动，除非特别通知，你把所有的出差，什么都安排进去，会议系统，就像人的中枢神经一样，必须固化下来，到你们这样大的系统以后，你们必须是批发，而不是零售，管理上的批发，用会议，而不是私下会谈。你比如说王总，找来一个子公司老总谈了半天的话，发现有很多问题，也讲了很多重要观点，他发现这些重点的观点要和另外一个子公司老总讲，那就死定了，讲到后面发现还有很多新的观点，要回去再给第一个老总再说一遍，那他就成说话机器了，就麻烦了。

你们学习华为，学习什么呢，华为的老板任正非先生，每月发表一次演讲，重要的演讲，整理下来，下发到所有子公司，要求子公司学习，子公司中干以上学习，而且要开一个心得会，就学习完，本月任总的讲话以后，我有以下心得，华为要求不要来虚的，学习完以后就表态，表态要量化，比如说我准备把销售额回款率带上来多少，必须量化，量化作为本月的绩效考核的附加指标，你表白以后就得考，但是如果考了以后，考过去了，总部知道要出报表了，你就列为HPT，储备起来。强势总部必须通过类似的方法来建设。

你就说我们子公司，子公司下去巡查，这个我都不主张，子公司管理好的唯一的做法是什么呢，就像我一样，把我的经营计划、财务报表做了PPT，我到总部来放给你们听，或者我们开电视会议，我放完以后，你所有综合部门要七嘴八舌地问我，这叫质询，这个数据怎么下来了，那个数据怎么上来了，我必须给你回答，回答不了，回去整改，不要靠年终的那次绩效考核，要靠过程绩效管理，所有母公司对子公司的管理，就在于这几个东西，这就叫强势。包括你们如果给房地产和酒店要开会的话，肯定是总部和专业管理子公司一起开，专业管理子公司不能藏技术，我们这里不会，这里不说，免得给你学到了，不能这样，反过来母公司要虚心学习，母公司虚心学习，不是为了以后把专业子公司一脚踢开，我估计你也没那个能耐，到什么时候我敢放权，我也懂你的行的时候我敢放权，我知道你们能拿出什么花样，我知道你们的猫腻何在，我就敢大量地放权，所以不要埋怨不给你放权，而在于，只要你不被理解，不被信任，就没法放权。像恋爱中的男女一样互相猜忌。

第三，我们母公司和专业管理公司必须做到分工不分家，我们两个人伙在一起，把酒店和地产管好，创造价值的大头在总部，搞关系去拿地，因为和当地做酒店，所以我便宜拿一块地，或者拿地的时候吃了亏，那么国有管理的酒店让给我，这里面价值创造的大头，一直在总部。专业管理公司配合母公司做好集团运作。

专业管理子公司要构筑专业化管理能力，你们不要搞相对主义，比以前好就可以了，要和国际一流来比。

第四，得制定一个长期战略，我房地产板块到底做什么产品，怎么玩。最害怕出现什么问题。酒店呢？办企业，不进则退，慢下来，甚至停下来更危险，发展和做大最安全，集团公司就是必须持续发展和做大。战略更重在执行。不同酒店集团之间，觉得战略差距天壤之别，但其实外人一看战略差异很小，最重要执行，执行当中出差异，执行当中出效益。

你们专业子公司说我有经验，行了，你就给我放权好了，事实上你专业子公司必须来挖王总，王总你有什么关系，王总自己想不到的，你要挖他的东西，掏他的口袋，这样的话，做出来的东西才是真正体现你们集团最大价值，纯粹说你把钱给我找来，我真金白银去招拍挂，然后我通过产品可以把钱挣回来，鬼才信，我请另外的职业经理人不也能挣回来吗？请你的价值体现在哪里，请你们这个对的价值体现在哪里，总部和专业管理公司，它的特殊过渡期的一个配合行为。

下面搞管理，子公司资产放在哪里，不管资产好坏，你得把它的价值经营出来，把它的成本做出来。各个层次必须抓好本职，在给定前提下工作，我就给你这么多的权限，而且没有一个集团公司是完美的，AA例不例外，制度上的缺陷肯定多得去了，我就是给你这么一个漏洞百出的缺陷和资产，你怎么做好。

第五，我们母子公司整体构筑一个有效的管控体系，那么我认为，这就是未来AA的出路。大家最起码要有一个信心，王侯将相宁有种乎？AA已经王者相出了，下面就是博，之前浙商差距没有多大，小的也就遍地都是，事实上之前的30年是百米赛，百米赛说了不算，后面才是马拉松，马拉松里面谁的战略更正确，谁的思考更到位。

第六，持续和长期的建设制度。宁可丧失机遇，也不能搞乱制度，不以效率的名义破坏制度。一个集团型公司，未必要惊天动地，但要做到不犯错，不犯错非常困难，青年的时候不能乱谈恋爱，不能择错业，不能跟错老板，每一步充满凶险暗藏杀机，一个都不能错，企业也同样。

不随意做妥协和个性化，随随便便特事特办一下，领导者不能再干这种坏事。所以守住底限绝不犯错是一个企业的本能，吉人自有天相，但是天相不是从地上出来的，是你干出来的。但这都是小意思，真正大意思何在呢？AA地产酒店板块，还有其他新要加入的板块，要携起手来，精诚团结，形成巨大的联动效应。

作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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