十五，给AA集团未来的管理和运营提一些建议。

1），战略要清晰而坚决，宁可偏激而不要兼顾，凡是老中青兼顾的，凡是高档、中档、官员和工薪阶层都想兼顾的服务或者产品永远赚不到钱，就是一偏到底，要么彻底就是为穷人服务的，要么彻底就是为富人服务的。

2，酒店行业的专业化不停再细分，套房酒店，奢侈型。经济型越来越分野，已经出现深度专业的垂直化风潮，未来会进一步地分解出很多新的酒店产品，房产亦是如此，这种大而全，什么都兼顾的百货公司型的酒店，估计获得不了很高的效益。

3，稳步成长胜过锯齿型发展，很多公司忽上忽下这样发展，这样很恼火，冲上去风险太大，把持不住了，把公司搞乱了，又得慢下来，停下来把公司重新整理一遍，停下来以后喘一口气，再迫不及待地往上走，就这样锯齿型发展，对公司的损害很大，有时候人心搞乱了再也回不来了，文化里面有很多东西不可修复了，把员工搞得不再相信你的战略，员工失去对你的领导人信心了，这个企业也许就活不了了。

4，大家一定要做必然的事，放弃偶然，公司大到这个程度，必须做必然的事。比如说也许这个人，虽然以前犯过错，到我们公司可能会好好做，把这种侥幸心理全部要去除掉，就是相信必然，宁可吃点亏，宁可一些不义之财不发。

5，企业有利润，未必有未来，所有的发展，来自于管理基础，没有任何一个企业的发展，是因为连续的偶然性。何鸿燊说得好，世界上只有一种赌王，就是开赌场，不存在真正的赌王。

公司发展速度越高，越要对风险管得好，这好像是悖论，理论上很多人说，风险管得太强大以后，会裹脚不前，成为裹脚太太，这事实上是对风险的误会，越谨慎，越跑得快。很多企业只是富而已，它没有未来，叫穷得只剩下钱，富和有未来绝对是两码事。

6，我们要坚持战略决定流程，不要天然而然形成流程，只有战略确定以后，我们才能形成流程。流程决定组织，不存在天然耳然的人力资源部、办公室、投资管理部、法务部，只存在根据这个流程，我们公司发展哪个位置，要设哪些部门。组织决定岗位，岗位决定指标，只要有岗位，必须要有指标。

必须是硬业绩，不是软业绩，有很多公司的岗位是软业绩，比如说社会上的一个酒店的老总，白道、红道、黑道都要搞定，融资问题，关系问题，治安问题，公路隔离栏在我这开个口子，地铁延伸到我这里一个通道，公交在我这里搞个车站，都得搞定。这是全面经营型老总，统筹型老总，甚至还要从酒店前期的统筹，报批，基建做起。

酒店资产形成，各方面的经营条件总部都搞定了，你就是内部经营管理型老总，这又是一种老总。这种老总又分为队伍是我亲自带出来的老总，给我一个队伍的老总等等等等。

其实你们仔细分的话，就发现这里面差异大了去了。地产板块亦是如此。但是我们现在就出现了这样一个认识，不是由战略决定流程，不是由流程决定组织，不是由组织决定岗位，天然的一个岗位，我们的酒店老总怎么和社会上一个酒店老总相比，比什么，大家多想想。

最后指标决定效益，下属没出效益，责任在你上级，没把牛鼻子捉住，没把绩效管理做好，所有人都是向善向美，你我在市场活着，没有一个人想要主动做坏事。

    7，保持创业精神，创造理想主义，一定要创造理想主义，人坐在一起老讲钱，讲着讲着低下了，就沦到动物级别去，人必须讲精神，无论何时何地，一个企业产出不好，一定是没讲精神，刚开始讲精神像傻瓜一样，坚持一年以后就顺了，坚持两年以后，这些人再不讲精神就档次很低，要让你的员工以看见不讲精神的人，就批评他，责问他，看不起他，要培养到这个境界，把他品位培养高了，把他的胃口搞挑剔了，看见地摊货看不上，到这个境界，你做到位了，你企业的品位就出来。很多企业老觉得讲精神，讲文化是很虚的现象，一年两年很虚，三年四年就很实，品位高了以后，你的员工看见别的老板古怪的做法，他看不上以后，他跳槽都不愿意跳槽，总觉得去了以后，那里环境很龌龊，精神很肮脏，做到这个程度，我们的精神建设成功了。

8，传播精神使命，你必须告诉大家，你凭什么凝聚人心，这帮人跟着你干为什么，除了能挣到钱，独特的意义何在，你凭什么凝聚人心。比如我们有很成熟的平台，青年人毕业不久以后就能走上管理岗位，缩短你发展的摸索的时间，这就是你存在的使命和意义之一。还有其他的意义吗？要发掘出来。

9，我重点建议，AA人要对文化强化建设。文化强化建设，我强调从零售到批发，必须建文化，什么意思，下面人少的时候，下面是你的老班子的时候，你说就可以，甚至不说都可以，他理解你的心态，二者之间很默契，但是新人来得多了以后，你必须用文化来说事。

什么是用文化来说事呢，比如保险公司有句话我非常欣赏，叫老板永远都是对的，这个老板，讲的是你的直属上司，为什么直属上司永远是对的呢，保险公司今天要求去扫街，明天要求在公交车上碰到一个人都要促销，保险人必须要听直属上司的，如果你说我认为你的方法不对，我认为你的方法值得商榷，那就死定了，保险公司认为老板永远是对的，这句话事实上不是真理，但它有助于保险公司做得更好。

还有很多企业提出，家里的事再大都是小事，公司的事再小也是大事。提高你分辨轻重缓急的一个判断标准，这些东西都属于文化，我一件事一件事情地说我说不清楚，我给你一个总的原则再说。

为什么各种新人来了以后，公司大发展的时候，越要讲文化，因为文化这个东西覆盖一切东西。文化就是这样一个批发性的东西。旧的规章制度没完善，新的规章制度没建立起来，各种新人、旧人的思想没统一起来的情况下，文化的重要性就异常突显，为什么毛泽东管理军队有三大纪律八项注意呢，最起码我们要把一些最根本的东西定出来，文化系统慢慢可以建。

你们要用文化和制度清晰地表达管理态度，必须清晰，过去AA是闷着头不说，大家相互理解，很多外面人进来以后，原则被冲击以后，事实上需要你利用文化和制度清晰地表达态度。

比如过去AA在薪酬上有个默契，不看薪酬看发展，只要你有本事，毕竟会发光，没有任何一个老板故意埋没下属的才华，绝对不会让下属吃亏，如果吃了亏，我们公司了以后就调节手段。

但今后这个认识你不能闷在肚子里，要把类似的话说出来，让大家理解，再聪明的人，晚上和朋友喝酒的时候，回到家里面老婆在耳边唠叨，他的灵魂会很迷茫，

围绕文化建设，宣告AA的发展到了一个新的境界，过去我们以老人手为主，个别新人手为辅，还是能够引用一致的声音，通过传教行为，让大家都理解AA原有文化的时代，彻底地作为一页翻过去，现在是AA文化被稀释，稀释到一定程度，AA原来的味道尝不出来了，是一个新饮料了，5%的果汁，所以新饮料出来以后，AA必须重新定义我们的文化，AA必须认识到，我们原先的默契型管理，上升到文化管理，所以提出三个要求，第一个，以前带队的人，首先以干事为主，但现在必须变成以管人为主，以前是以决策为主，现在是以传播新理念、促进他人的决策能力为主，由此翻开了新的一页，所有的干部都变成人力资源管理责任，人力资源部只是咨询单位，是技术标准制定单位，在座的诸位都是人力资源经营者，人力资源开发者。

作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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