3塑造品牌型企业
李如成将国际品牌分为两大类：一类是设计师品牌，如阿玛尼、范思哲等；一是品牌企业，像BOSS，NIKE等。设计师品牌依托的是设计师个人的设计风格和设计理念，注重服装的个性；而品牌企业依托的是品牌的运作，注重对终端的控制，具有很强的市场运作能力，适合企业的多元化发展，减少企业的风险。中国作为一个发展中国家，人均GDP刚达到1000美元，消费者在消费观念上注重的还是产品的价格和实用性；雅戈尔本身的定位也是面向大众化的，重点在于抢占市场，同时这就决定了雅戈尔必须走品牌型企业之路。
李如成对于雅戈尔的塑造是从品牌体系、掌握终端、上游延伸、信息化工程四个要点切入的。
（1）品牌体系：一主多副立体品牌战略
2002年雅戈尔集团在原有的雅戈尔基础上推出了“金色雅戈尔”和“绿色雅戈尔”。金色雅戈尔定位在高端，针对的消费群是成功人士，提升雅戈尔的品牌价值；雅戈尔定位在中档，针对的顾客群是一般消费群，它是雅戈尔的主导品牌，也是企业守住市场的基础；而绿色雅戈尔定位在中低档，针对的是年轻消费者，作为开拓市场的一个生力军。
（2）产业一体化：“只有掌握终端，才能掌握自己的命运”
20世纪90年代，雅戈尔的生产和销售能力已经位居全国首位，但雅戈尔在销售模式上还是以百货商场的大卖场形式，商业的周期性变化使得雅戈尔的销售极为不稳定，一方面限制了雅戈尔的品牌价值的提升空间，另一方面也使雅戈尔有可能脱离市场。于是，雅戈尔提出在全国重要城市和地区建立以超大型旗舰店为核心，锻造一条精练有效、完善通畅、迅速反应的销售网络的销售战略。当然，为了进一步扩大市场占有率，雅戈尔没有放弃与大商场的合作，同时也适当地引入特许经营店，形成了“三足鼎立”的立体渠道模式。
（3）“向上游发展，我们是被逼的”
李如成坦言雅戈尔向上游面料领域发展为形势所逼，迫于无奈。第一个关键原因在于雅戈尔对面料要求很高，而国内面料生产水平又较低，迫使雅戈尔必须从国外进口，高昂的进口关税对雅戈尔压力很大。另外一个原因是，中国服装市场竞争极为激烈，国内企业为控制市场纷纷向上游的纺织面料进军。第三个原因是，中国的供应商缺乏战略眼光，短视行为十分突出，导致供应很不稳定，这对雅戈尔形成了生存威胁。
雅戈尔认为中国加入世界贸易组织后的服装业竞争，将是面料开发的竞争。所以雅戈尔联合日本知名企业，引进相关优秀人才，引进先进设备，用1亿美元的资金实力打造国际纺织工业城，打通了这条产业链。
（4）雅戈尔产业链的协同效应
雅戈尔在自己的大产业链中，上游做面料生产的纺织工业城、中游做成衣生产的国际服装城，加上下游自己的销售网络，形成了一条超长的“垂直型”产业链条。这条超长产业链在为雅戈尔带来超强产业链优势的同时，又带来了巨大的风险。
面对这样的挑战，雅戈尔急需新的管理工具。李如成的眼光最终落在了企业产业链信息化建设上。为保证物流体制、内部供应链、信息采集反馈以及企业生产的快速反应系统之间的相互链接和完善，一项总投资达5000多万元的“数字化工程”已在中科院的合作下开始启动，这一数字系统的最终目标是实现批量订制和网上销售。这是雅戈尔用高科技提升产业，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的战略举措。
4国际化战略：以合作打基础，以市场换市场，建海外公司
雅戈尔的企业目标是“创国际品牌，铸百年企业”，国际化是它必经之路。其国际化战略可分为三大步骤。
以合作为基础：20世纪90年代开始，雅戈尔与外方的合作目的就是通过合作，引进国外企业的先进工艺、技术，通过自身的消化吸收提升自身的生产和销售能力，为雅戈尔的国际化打好基础。
以市场换市场：到了20世纪90年代末，雅戈尔在这个时期选择国际化合作伙伴的定位是以市场换市场，与国际知名服装企业合作，帮它们开辟中国市场，同时也要求它们帮助雅戈尔开发国际市场，使雅戈尔能在最小风险的情况下开辟国际市场，融入到全球市场体系中去。
建海外公司：雅戈尔综合考虑自身硬件条件、管理经验、资源支持和产能消化需要等因素，选择自建公司开辟国外市场。1999年，雅戈尔正式登陆中国香港和日本，分别成立中国香港办事处和雅戈尔日本公司。雅戈尔在国际市场已经搭好属于自己的舞台，现在要做的是如何安排节目，如何把节目演好。从目前的情况来看，雅戈尔的国际化还是较为成功的，2000年就实现销售收入5亿美元，成为公司重要的销售渠道之一。
作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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