在这个阶段，企业需要掌握详细的客户信息，包括经营业绩、产品需求、运作模式的信息。而这些信息可以通过互联网、各种人脉关系、行业分析报告等多种渠道获得。

第二阶段：制订客户计划

企业需要计算自己的服务能为大客户节省的成本，并制订相应的供应计划。此举在于未雨绸缪，为下一步的客户拜访和服务承诺打好基础。

第三阶段：获取客户的投入

企业根据制订的客户计划开始进行客户拜访，深入了解客户需求，并根据客户情况进行客户服务方案个性化设计，确定具体细节，提供服务承诺，最终签订合同。

第四阶段：执行客户计划

到这里，客户服务方案已经进入到实质实施阶段。企业需要派专人负责全程跟踪客户订单，确保订单完成的速度、质量与成本和合同条款相符合。

第五阶段：评估客户绩效

为了更好提升服务质量和内部服务水平，企业要及时收集归总客户反馈意见，分析每个客户相关的成本利润情况，并且评估订单执行的绩效指标状况。至此，大客户计划的制订与实施阶段性告一段落，随后将进入到下一轮的大客户计划和实施的循环中。

第三步通过内部专业化分工，提升服务质量

为了能够有效支撑对外的个性化服务承诺，企业必须强化内部管理，以服务导向的组织结构、细致的专业化分工和配套的激励机制来确保严格的服务质量目标的达成。

具体来说，贸易企业在大客户业务部门可以考虑采取下列措施提升管理水平：

（1）建立服务大客户的专业化小组，每个小组根据客户规模大小为一个或多个大客户服务。

设计目的：一方面以小组形式便于实现统一管理下的高度专业服务，而且快速响应能力高于单纯职能制架构；另一方面，借助小组形式能够有效解决公司资源个人化，业务员长期垄断客户资源的传统弊端；其三，通过小组形式可以有效杜绝各环节灰色收入，提高公司收益；其四，按照客户划分小组有利于明确岗位职责。

（2）服务小组内部进行专业化分工，分别负责技术支持、跟单、原材料采购、质量保证和船运工作。

设计目的：一方面，可以使服务更加专业化，能够进一步提高服务质量；另一方面，通过专业化分工可以降低对于组员的综合性要求，可有效降低培养难度与人工成本；其三，专业化分工将提高获取灰色收入的难度。

（3）设计不同组别的内部分配机制和激励措施。

设计目的：一方面可以根据客户和团队特点来设计不同的激励机制，有利于实现内外部公平，激励效果更好；另一方面公开分配机制和激励措施，有利于杜绝各环节中灰色收入，提高公司收益。

四、大客户战略的时间安排

通常情况下，外贸企业的大客户战略的实施需要1~2年初见成效，3~5内形成规模。

在短期（1~2年）内，企业应主要集中完成以下任务：

（1）确定大客户的筛选标准并进行内部筛选；

（2）针对大客户各公司内部成立专业客户服务小组提供针对性的服务；

（3）实施小组内部专业化分工；

（4）制定内部分配机制，激发人员积极性。

在中长期（3~5年），企业则应重点完成以下任务：

（1）客户服务信息化平台的建设，提升客户服务质量；

（2）加强供应链各节点的整合控制能力，提升服务水平；

（3）供应链的进一步延伸，涉及市场调研、设计研发、渠道销售等环节，进一步满足客户需求。本章导读雅戈尔雅戈尔集团有限公司是集服装设计、生产和销售于一体的多元化集团公司，其总部坐落于浙江省宁波市，总资产50多个亿，净资产20多个亿，员工近2万名。2004年实现营业收入近102亿，名列中国企业500强第176位，中国民营企业500强第11位。雅戈尔在国内外市场的骄人成绩与其出色的品牌战略密不可分，值得我们研究学习。

成立背景

1979年12月，青春服装厂（雅戈尔前身）由20多位“返乡知青”靠2万元安置费起家创办。成立之初，工厂被迫以地下室作为厂房，资金和技术匮乏，工厂运营窘迫，随时面临着倒闭的威胁。销售员李如成临危受命，被推上了历史舞台。

作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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