企业总会遇到各种可以打入一个全新的经营领域的契机，而这种发展战略的风险性相当高。确实有很多企业成功地沿着阶梯向上攀登，进入了价值更高的经营领域，但也有同样多的企业出现了问题，有时甚至一蹶不振。

市场营销专家艾·里斯（Al Ries）对企业发出警告，在进行纵向一体化时一定要提防“失去重点”。他说：“一个企业不能永无休止地扩展生产经营领域。不管你们把它称为产品线扩展、多元化经营还是整合综效，这种不断扩大与一体化的愿望最终会使企业丧失发展重点。”

艾·里斯列举了大量这样的事例。施乐公司（Xerox）进军金融服务领域，在损失了总计七亿美元后黯然退出；西屋公司（Westinghouse）被金融服务方面的失败搞得元气大伤；松下公司（Matsushita）当初购买了MCA公司，不到六年又被迫卖出；而保险业巨头Metropolitan Life公司在收购世纪房地产公司（Century Real Estate）之后也是不过六年再度出售。

要想进行一体化并获得成功，借用吉姆·柯林斯（Jim Collins）最喜欢使用的一个比喻就是，企业必须像刺猬一样。刺猬是一种简单而专注的动物。它只关心寻找食物和整理自己的家。刺猬一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试。相反，它们只关心三件事情：它们最为擅长的、它们最喜欢做的，以及能为它们带来充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上。”

第三节浙江外贸服装企业供应链整合案例

杭州某丝绸公司在获得一个订单后，丝绸公司不是简单地从某个企业直接进货，也不是直接转包给一家企业来生产，而是为每一份订单定制一条供应链，为客户提供最大弹性和最具成本竞争力的产品，把从分析客户的需求、产品的设计、选择制造商和供应商、制订生产计划、采购原材料、监控生产过程和产品质量到最后出货的整个过程联结成一条完整的供应链，并对整个供应链进行有效的管理。如丝绸公司接到了来自英国的一个品牌连锁店订购6000件针织上衣的订单，而上衣的款式细节及纱线的品质和颜色都尚未确定，但要求尽快打初样和报价，并预计货期。他们的处理过程如图5-1。

图5-1第一，公司根据该客户大概的订货要求，构思设计出几种样品，通过互联网络与客户的审计部门沟通设计情况，同时寄织片供客户挑选和确认（包括纱线品质、颜色、针法和具体款式）。

第二，同时将订单信息与已经形成联盟的面辅料企业共享。以便相关合作企业调整生产计划，安排面料如纱线、纺织和染色，辅料如拉链、纽扣等生产。

第三，订单确认后，通过网络通报各成员，直接由面辅料厂家将已染好色的纱线和拉链及纽扣等面辅料送往联盟服装工厂加工服装。

第四，根据客户的包装要求由科级跟单员指导服装包装成品，然后由第三方物流公司，在货期内出货，6000件针织上衣就摆到了英国某零售商的货架上。

从丝绸公司的订单获取到完成的过程中，基本采取了虚拟企业的运作模式，公司坚持保持核心业务，而将非核心的业务由供应商、制造商、物流公司等单位来完成。通过这种模式运作改善了丝绸公司的供应链管理，主要表现如下：

（1）分离非核心业务，强化了企业核心业务。丝绸公司只保留最具竞争力的核心部门，而将一些附加值低的非核心部门分离出去，借助外部资源进行整合。如丝绸公司主要负责与外商的沟通和与供应链上的各企业的协调任务，通过与服装外贸行业的设计、生产、运输等部门结成联盟，大大提高相互之间的协同效应，从而提高了企业的竞争能力。

（2）缩短了交货期，降低了库存。原来完成一个订单，从打样到发货平均需要两个月以上，而现在可以在一个半月内完成。缩短交货期，为外商确定服装的流行趋势赢得了宝贵的时间，深得外商的好评。由于信息的共享使得各个成员企业的库存数量更加准确，减少了库存的数量。

（3）密切了合作伙伴之间的关系。通过这种合作方式，增加了相互之间的信任度，原本相互之间还存在讨价还价、信息难以共享等现象，现在能够主动提供各方面的信息，保证了生产过程的信息透明度。

（4）淡化了企业之间的界限，节约了企业之间的交易费用。采用虚拟企业模式后，一方面使得供应链上的各成员消除了体制障碍，不同企业能够直接服务于顾客，及时了解市场动态信息，提高了适应市场的能力；另一方面，由于基础设施、开发成本等共担、相互之间交易费用又低于市场价格，使得企业之间的交易成本大大降低。

通过对丝绸公司虚拟企业运作模式案例的分析，可以通过供应链虚拟企业模式优化供应链的管理，从而解决浙江省外贸企业供应链中按时完成率相对不足、反应能力整体水平较低、产成品存货比例偏高、供应链衔接不畅、停滞时间长等问题。本章导读广东省A集团客户发展部成立背景

作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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