为了改变以往对新的一年列举待办事件清单的模式，加快项目的进度，我认为把下一年不应该做的事情简短列出来会很有价值。打印出这张清单，给它标上记号，并且放在随手可拿的地方。清单的格式应该一目了然，这样您在项目的所有阶段都能容易地察看，确保自己不会犯下不良习惯。

　　1.不要丧失激情

　　人们在启动一个新项目时往往很容易踌躇满志。但是要想在长期内都保持这种充沛的精力及激情却很难得。要知道，想有好的结尾，光有一个好的开头是不够的。
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　　多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。

　　阶段一：无管理阶段

　　企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题;或者有好的产品或创意，却打不开市场。
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　　企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。谭老师认为，要想吸引、聚集、驾驭大量的优秀人才来兴盛我们的企业，我们的各级管理者就应当拥有先进的人才管理理念。

　　首先，用人一定要合乎人性，就是要以人为本。企业是由不同的人组成的，各人的性格与能力千差万别，而领导扮演的角色犹如音乐会的指挥，需要把各种乐器所演奏的声音组合成谐音。
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　　里程碑最初指设于道路旁边用以记载里数的标志,现在被用来比喻在历史发展过程中可以作为标志的大事。

　　在日常工作中也可以使用里程碑，它体现了分段实现目标的思想。

　　分段实现大目标，这是日本马拉松选手山田本一给人的启示。在1984年的东京国际马拉松邀请赛和1986年意大利国际马拉松邀请赛中，日本选手山田本一均夺得世界冠军。当记者请他谈谈经验时，性情木讷、不善言谈的山田本一的回答像谜：用智慧战胜对手。10年后，这个谜才被揭开。山田本一在他的一本自传中说：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看上一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行，第二个标志是棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就奋力向第一个目标冲去。等到达第一个目标后，我又奋力冲向第二个目标……四十多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这个道理，我把我的目标定在四十多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑了十几公里就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
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　　引言

　　在项目管理这样的领域中有一种很不好的趋势，那就是许多局中人逐渐的迷失自我。而在偏向社会学的领域中，一旦我们相信理论多于相信自己，也就意味着我们开始犯错。

　　项目管理是与数学等自然科学完全不同的学科。数学上，一旦有人证明了1+1=2，那么这条规律可以放之四海而皆准。但项目管理不行，A说他用了某方法做指导取得了巨大成功，B却可能说他也用了，基本没什么帮助，而他们却可能同时都是对的。
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　　尽管我在做项目管理的培训，但我依然觉得培训只能解决一部分问题，甚至可以说是以小部分问题，而且这一小部分问题还是浅层次的，中国大部分企业要成功实施项目管理，深层次的原因培训往往解决不了。毕竟项目管理理论成熟于西方，所以在西方的制度与流程至上的法则下，可以很好地推动，但中国的企业要想真正享受项目管理带来的实惠与成长，我将之总结为五大难关。
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　　首先要明确一点，项目管理是"以人为本，以用为先"。项目的管理从另一个角度来讲就是对人的管理，能否合理利用好人力资源是项目成败的关键。对于人力资源的管理总结了以下几点，请各位前辈批评指正：

　　1、关于任务编排

　　任务编排要现实不能因为"一腔热血"而误导整个团队，可先根据项目实施周期制定启动计划让项目运转起来，根据现实情况实时的改进、变更任务编排。
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　　我也在想一个技术团队究竟应该用怎样的一种管理方式，才能让技术团队的效率达到更优。

　　我分了几个小主题，下面一一讲来。

　　一个程序员一天有多长时间在高效率地工作?

　　虽然现在绝大部分 IT 公司都声称是 8 小时工作制，但作为开发一线的程序员们一天里真正在高效工作的时间，绝少能超过 4 个小时，甚至一般只有两个小时左右。这是我这两年半以来对我自己和跟一些朋友交流得到的结论。而对于一个有经验的程序员来说，高效率时段和心不在焉的情况下，工作效率可以差上10倍或者20多倍。我曾经有过用两个多小时的时间把半个星期的任务都完成的经历。
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　　项目管理领域内，作为甲方代表，不同的经验积累、悟性和性格会决定不同的管理人员之间不可能存在统一的管理行为。以下是个人对甲方工程师的看法：

　　1、管理对象不同决定了管理行为不同

　　甲方工程师区别于乙方工程师和监理公司的最大之处在于他们管理的对象是工程实体，而甲方工程师的管理对象是包括监理、施工单位、材料供货商在内的所有关联供方，因此，在管理过程中，甲方应该更注重这些供方是否具有履约能力、履约行为是否正确、履约过程中有什么困难需要甲方出面协调，当然对具体的施工管理细节也必须适当关注(例如钢筋绑扎是否正确)，但是关注这些细节的目的决不是要就事论事地去解决这些具体问题，而是要通过对这些细节的关注分析出需要对供方实施什么样的管理。
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　　从一接触项目开始,就知道项目管理是一件十分困难的事情,特别难做的就是项目经理。因此经常把互联网上搜索到的有关项目管理的报道、介绍、经验等资料,一一浏览,仔细琢磨,希望能够从前人的忠告中获取更多的经验,避免以后的工作中出现类似的问题。

　　但是,真的是应验了“计划不如变化的快”这句老话,无论如何进行充分的准备,终究还是没有办法使手中的工程能够完全的按计划实施好。

　　在这里将笔者的一些感受,总结成以下几点,以供交流与探讨。
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