很多人问如何才能进入一个大公司呢？还在网上发了帖子，我忘记是谁发的了，不过我当时打一个在艾克森美孚负责招聘的朋友，我的问题很简单，就是你凭什么招聘一个人进入ExxonMobil。她回答我说很简单，看是否适合我们公司，我又问如何判断她是否适合你们公司呢？她告诉我是文化。她的答案看似很合理，但也存在问题。

企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。那么我们按照企业的企业文化招聘人才是否会受到局限呢？会不会导致近亲繁殖呢？所有招聘进来的人都一个摸样，那企业谈何创新与发展。我带着这个问题又问了我的朋友，她给我的答复是创新是在企业文化内的创新，他们关注创新更关注团队。我又有了问题，那么在关注团队的同时是否租碍了团队的创新呢？我们一方面大力提倡创新，在招聘的时候又没有了创新的源泉，创新何来呢？企业文化是否在一方面也阻碍了创新呢？人力资源管理招聘是否是要招聘具有创新精神的人呢？

对这个问题，或许我们可以进一步来探讨企业文化来得出答案。作为企业实践的结果，企业文化同时也影响未来的实践。企业文化是个动态的过程，它随着企业内部与外部环境的变化。企业文化的出发点是给企业提供实现其目标的土壤，企业文化侧重于企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等的共化。那么是否就可以得出结论是企业文化一定是创新的敌人呢？我的结论是两者必须要达到一个平衡点，那么这个平衡点在哪里呢？

很多企业缺少的是自我否定和创新，特别是企业文化的创新，千万不要以为企业文化是固定不变的（当然核心价值观可能是稳定的），那么企业文化创新时就是一个企业创新的时候，在企业文化没有创新的时候，企业只能达到目前状态下的顶点。这个点姑且叫做企业文化与创新的平衡点。

举例说明HP的价值观是“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”，围绕这一核心价值观就有了人们乐道的“惠普之道”的企业文化，在惠普没有与中国文化融合之前，惠普的舶来文化阻碍了员工的创新精神，特别是中国员工的创新。惠普在企业文化进行了创新，与中国优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，从而吸引了众多具有不同文化背景、不同个性需求的优秀人才，让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升，逐步将中国惠普引向“一家具有卓越企业文化的高科技公司”。从而在创新上迈出了一大步。

但企业文化确实有的，从大类来讲，国企和外企确有很大不同，这感觉是方方面面的，甚至从你一进办公室就能感觉到。很多时候真的是不能完全适应，曾经为了切实感受国内工程项目管理而到了国内的工程公司，尽管已注意了很多，到什么山上唱什么歌，但还是被赞同和不赞同我的人共同称之为异类。

所以，个性与共性、创新与企业传统确是个值得重视的话体。个人的理解是：融入才能生存发展，生存发展本身就是一个改变；只不过，一般而言，个人的力量弱一些，虽然有时会有时势英雄出来。

值得信任是领导行为（艺术）的基础，如果你不信任传达信息的人，你必将不信任他传达的信息。

Kouzes and Posner

成功的公司平均寿命为5年，那么成功公司内部的思维趋同与利益趋同就是罪魁祸首。如何缓解，个人以为良好的企业文化可以推动企业的变革，使企业长久常青。

首先明确文化的定义：人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类精神活动、思维活动的本质特征的总和。从美国传统词典的这个解释中我们看文化是文明演化，是一个历史概念，代表着基本的价值观念。

那么什么是企业文化呢？企业员工经过长期的时间培育起来共同遵守的目标、价值观、行为规范的总和。那么企业文化=企业+文化。卓越的公司能够创造一种内容丰富的、道德高尚的为大家所接受的文化准则，一种紧密而且互相关联的环境结构，使职工们情绪饱满，互相适应和协调一致。经济需求的增长有着明显的文化导向，这种文化导向逐渐地又原来注重经济价值、经济消费为中心转移到以心理、道德、社会及美学等精神价值为中心。

那么HR应该在企业中充当推动者、维护者与倡导者三重角色，使HR战略和时间与企业战略和企业文化建设尽量做到alignment。

成功的经营期吗？