1. 项目管理中的软技能有多重要？
让我们从一个实际例子开始。

在几年前某公司的一次实战演练研讨课上，有一位项目经理站起来求助说：“我来自广州分公司，我有一个实际难题请各位同事和梁老师指导一下。前几天我有件很重要的工作要安排给小张，我跟小张配合工作两年了，我对他很了解，我要求他25天内完成这件工作，没想到他一口回绝说：‘25天怎么可能呢？至少得40天！’我找了他两次他都是这个态度，我真的没办法了。这项目工作对我这个项目整体进度很重要，各位能不能给我提供些高招。”

我把这个问题也提给了当时在场的项目经理，在这几年的培训课堂上我经常也请项目经理们提供他们的解决办法。他们提出的典型做法主要有以下这些：

项目经理A：“问问他为什么需要40天，然后针对其中不合理的地方进行纠正。”
项目经理B：“让他把工作详细分解一下，一项一项跟他核对。”
项目经理C：“问问他需要什么支持，看你能帮他做什么。”
项目经理D：“找领导解决问题。”
项目经理E：“请他吃个饭。”
项目经理F：“如果我有权给他发奖金我就用奖金激励他，可惜我没有。”
项目经理G：“如果不行就让他加班，或者陪他一起加班吧。”
项目经理H：“加人或者换人。”
项目经理I：“开个会，让大家说说是不是真的需要40天。”
项目经理J：“问问谁能25天搞掂，如果有人能做让他做，表扬一下他，多发点项目奖。”
……
大部分项目经理的建议有借鉴意义，但是并没有能够正确地迈出解决这个问题的第一步，只有少数项目经理能全面地考虑问题、由浅入深地分步骤制定解决方案。

面对这个问题，我们首先应该分析我们的对象。项目经理对小张很了解，根据其能力提出了25天的要求。而小张提出了一个差异较大的时间，这背后一定是有原因的。项目经理的第一步一定是分析这个原因，然后才会有针对性的各种不同解决做法。少数项目经理能提出这样的建议：“我觉得不同的问题得用不同的对策，比如有可能小张觉得你在上一个项目过程中对他不公平，现在用这种方式表达他的不满；也可能是他个人或家庭有什么困难导致没法加班；也可能是他对这件工作的理解确实跟你不一样。所以建议你先了解了解他拒绝的真实原因，然后再说。”

这个问题其实是项目经理可能会经常遇到的难题。大部分项目经理们凭第一感觉得出的做法是不太适当的。如果小张对他个人不满而他跟小张去详细分解工作，显然南辕北辙。当然，不排除其中一部分人在碰壁以后逐步找到了正确的做法。
从对这个问题的多次讨论中我们能得出的第一个结论是：现在的项目经理们在沟通、协调方面的意识和技能普遍不足够。他/她们在这方面考虑得不多，遇到具体问题时多数人采用的是“直线型”的解决办法，意思是直接提要求、直接要结果、不行就找领导的方式。

对于人这个最复杂、最无规律的对象，用类似的这种与机器打交道的语言往往不会有效。相对于估算、定义、分配、分析、检查等这类项目经理的“硬技能”而言，这个问题需要更多地依靠软技能来解决。而且，这并不是唯一需要项目经理运用软技能来解决的问题，诸如下列种种日常问题和工作都需要使用软技能：

 进行团队建设以及团队成员相关工作
 提高项目团队士气
 说服成员接受工作挑战
 说服成员加班
 说服欲离职成员完成关键工作后再走
 鼓励、激励成员
 批评
 ……
 协调多部门配合工作
 分派工作，协调各部门不同意见
 当外部门人员没有按时完成工作时进行协调、推动
 寻求外部资源配合
 ……
 请求领导支持和帮助
 请求领导及时审批、签字
 请求领导增加项目资源
 当领导提出无法达到的项目目标时与之协商
 ……
 管理供应商
 协调变更事宜
 解决意见分歧
 ……
 协调客户关系
 解决需求变更之类的矛盾
 建设、密切客户关系
 推动客户完成他们的配合工作
 ……
 其他工作
 商务交流或谈判
 主持会议
 方案讲解
 ……
 ……
以上这些工作占了项目经理日常工作的相当大比例，它们在很大程度上影响了项目的成败。
然而，中国的大部分项目经理并没有接受到足够的软技能教育，他/她们大多是从技术、业务岗位上提拔起来的，技术、专项业务工作是他们的日常工作。他们中的很多人甚至没有接受过项目管理培训，而在学习过项目管理知识的这一小部分人当中，学习过软技能的人就更少了。而在目前的项目管理知识体系中，涉及软技能的比例也是小之又少。

因此，从项目经理群体所掌握的知识和技能的角度分析，我们的第二个结论是：目前项目经理群体所掌握的专业知识和项目管理体系知识并不足以使他/她们有效解决项目管理过程中的常见问题。

根据砺志咨询公司的调查，结果显示其中有53.5%人员表示自己在软技能方面遇到了困难或技能有欠缺。关于详细结果请参见以下第三部分内容的调查数据。

2. 到底什么是软技能？
所谓“软技能”，是相对“硬技能”而言的。我们把项目经理所需要的技能分为两类，方法、手段比较明确、可变因素少、工作结果比较可控的一类我们称为“硬技能”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人的另一类称为“软技能”。
项目经理常用的软技能主要包括：
 人际沟通技能
 团队管理能力
 问题解决技能
 会议技能
 谈判技能
软技能的技巧、策略及涉及的基本素质非常多，这也软技能不易掌握的原因之一，常用的主要包括：
 拉近距离
 同理心
 双赢策略
 热情、感染力
 幽默
 提出挑战
 折衷
 求同存异
 灵活、变通
 利益交换

下面举一个解决实际问题的例子。

情景背景
你服务于一家软件公司，作为项目经理目前正在管理一个软件开发项目，项目对公司很重要。项目组一共8个人。

按计划，这个项目马上要进入测试阶段了，但测试前的工作还挺多的，估计很难如期按计划完成。如果错过了预定的时间，那么测试资源将很难再协调得来。所以你决定整个项目团队加班。

你在项目例会上宣布：现在离测试开始还有2周时间，进度紧张，估计很难按时完成测试前的编码和修改工作，所以这两周全体项目人员都要加班，每晚从7点加班到9点半，接下来的两个周六也都到公司加班。

张军表示：不是非得加班才能按时完成工作；他也无法加班，他有些个人私事没法天天加班；他可以在正常上班时间内抓紧一点、效率高一点，以便能完成他那部分工作。

对于张军的说法，你担心张军并不认真对待工作，到时肯定会用质量换时间。而且张军这位老员工不和大家一起加班，必定会影响全体加班人员的心态，大家会各自找理由，推托加班。而老老实实来加班的人员也会觉得不公平。

所以你决定还是劝说张军一起加班。

情形一
PM（即项目经理）：“张军，为什么不想加班？”
张军：“我觉得没必要。”
PM：“现在进度压力很大，这两周工作量大，所以没办法，我也不想加班。耽误了进度对后期的影响太大了。”
张军：“谁的工作完不成谁加班嘛，没必要让全体人员都加班。我的工作肯定能按时完成。”
PM：“别把话说得这么满，你的模块又不是没出过问题。”
张军：“谁说的？！我什么时候出过大问题、耽误项目工作了？谁的工作都会有bug，我的bug也不比别人多。”
PM：“谁也没办法保证一定没问题，谁都会有万一，所以所有人都得加班。”
张军：“你拿我跟这些新来的小屁孩比？我就能保证绝对不会耽误进度！”
PM：“跟我说这个没用，我得对整个项目结果负责。加班是对全体人员的统一要求，任何人都不能例外，否则这个项目就没法管理了，所以请你服从。”
张军：“你也不能不分各人的具体情况一刀切吧？我拿我的人格向你保证了不会耽误进度。”
PM：“这次加班是王总同意了的，他要求我们每一个工程师，包括我在内，都得认真对待，以公司为重，公司对加班工作会有考核的。所以还是请你和我们一起加班吧。”
张军：“我最近身体不舒服，病了，我想请假。”
PM：“可以，但请你拿病历向王总请假，而且病好后还是请你和我们一起加班。”
张军：“行！但我不能保证工作效率。”

情形二
PM:“张军，这两周要加班有什么困难吗？”
张军：“我只是觉得没什么必要。”
PM：“我知道你的技术比较强，进度比其他人快，你一直是我们的中坚力量。不过让你和全体人员一起加班其实也有让你帮一帮小王他们几个的意思。现在工作压力太大，你指导一下他们就能让他们少走不少弯路。在项目现在这么紧张的时候我们特别需要你。”
张军：“其实我白天也可以指导他们啊，我自己的工作保证不会耽误进度。再说了，就算个别人没有按时完成工作，对测试影响也不大嘛。”
PM：“老张，如果是一般意义的加班我就不让你来了，我向你说一下这次的情况。这次测试条件和测试人员的准备很不容易协调，如果错过了这个时间段那就要再次准备和很麻烦地再协调时间，不知道要等到什么时间去了。而如果这个项目延误了会导致客户的极大不满，去年李嘉他们那个项目就是跟这个客户打交道，最后因为延误了非常被动。现在我们的进展离能提交测试还有明显差距，如果加一段时间的班就能挺过来了。你和我加过这么多班，我们都知道，一个项目中如果有人加班、有人下班，那加班的人肯定会出现心态不好的情况。所以你看能不能考虑一下项目大局的需要，和我们一起加班。”
张军：“我知道项目紧张，我不是不想帮，说实话，我最近觉得状态不太好，白天上班的时候都觉得有点坚持不下来，可能年纪也有点大了吧。”
PM：“哦，这个问题我考虑过，这不是你一个人的问题，曾经有几天我也顶不住了。从明天开始每天加班前组织大家活动一下，从下午6点45左右开始20分钟左右，玩一个轻松、热烈的团队游戏，把整个白天紧张的精神状态彻底放松放松。我自己试过，在这种精神状态下工作两个多小时就过去了。关于游戏，我准备了两个，你有什么好主意也可以对我说。我还会向领导申请一些经费用于购买游戏用的小奖品。两个周末我们都聚餐，放松放松。如果你哪天真的觉得很累，晚上坚持不了，那你下午下班可以先回家，我会向项目团队解释一下，他们会理解的。”
张军：“另外，不瞒你说，我本来约好了今天晚上去一家英语培训班试听，如果没问题我想接下来两个月都上他们的晚班。现在决定要加班就肯定无办法去上课了，如果这次不去，我可能再也不会下决心学英语了。”
PM：“你说的是在我们楼底下发宣传彩页的那家ABC英语吧？我看了他们的介绍，好像还不错。我也有这个想法，你看这样行不行,等忙完了这两个月，我多召集公司几个人一起找他们团购算了，你说呢？肯定不会让你错过这个机会的。”
张军：“团购倒是能便宜点。”
PM：“好吧，那项目加班的事我们就一起辛苦两周吧，有困难随时找我。”
张军：“那……，好吧。”

在情形一和情形二里为什么张军说话的态度不一样？在以上的情形二里我们看到了以下这些解决问题的技巧：
 肯定对方的能力和成绩
 理解对方
 耐心让对方理解我方意见和理由
 关心对方
 有解决障碍的策略
 很自然地施加压力

在这个例子中我们可以对比出不同的解决策略、不同的沟通方式以及对方不同的态度和结果。如果项目经理解决问题时不知不觉地倾向于第一种方式，那么他的工作效果自然不好，这时他/她们往往就归咎于企业的执行力或工作态度上来，而不是反省自己的软技能。

3. 中国项目经理软技能现状
在2010年底，砺志咨询公司对37家企业及随机抽取10000名中国项目管理资源网会员做了软技能问卷调查，共收集到1601份有效问卷，结果显示其中有53.5%人员表示自己在软技能方面遇到了困难或软技能有欠缺。

以下是此次软技能调查的一些结果统计情况：

项目经理对软技能的了解情况

没听说过及听说过而没有仔细了解的占24%，更普遍的是了解不深入。

大部分项目经理认为软技能比硬技能重要


项目经理认为其中最重要的三项软技能

另外，在我九年的项目管理培训职业生涯中，我发现，至少超过一半的项目经理仍然有这样的心态：技术才是职业发展的根本保证，不懂技术寸步难行。如果项目经理在意识上不重视软技能的提高和运用，在日常的沟通、协调相关的工作上也难有良好的效果。
3. 软技能可以通过培训获得吗？
在国际上，对于软技能是否可以通过培训获得也一直存有争议。

反对者的声音：
软技能无法在传统的课堂学习环境获得，而且培训对于改变一个人的固有的行为习惯和性格的影响不大。 他们认为，软技能的很多东西更接近情商，而且涉及到人际交往和工作中可能会发生的一些不可预见的情况，所以无法通过一些既定的程序和步骤进行学习。即使通过培训，培训的效果也不会持续太久。

支持者的回应：

支持者认为，软技能不等同于人的固有个性，软技能包含了沟通技巧，团队领导力，演讲能力，谈判技巧，幽默感，责任心等等，这些东西固然有先天禀赋的因素，但是也完全可以通过后天的互动演练和反复实践进行提高和改善。

比如说，演讲技巧。我相信每个看过奥巴马就职演说的人无一不被奥巴马的魅力所倾倒，即便我们可能都没太听懂他到底说了些什么。他的语调，节奏，手势，目光，微笑甚至沉默都已经深深地感染了我们。我们知道，其实所有的这一切，都是精心设计过的。奥巴马在台上的所有展现，包括：语速的控制，节奏的起伏，目光的接触，适时的沉默这些都是在他的演讲培训顾问沃克先生的指导下反复练习的结果。

我个人倾向于支持者的意见。因为同演讲技巧的训练一样，组织良好的培训或者训练能够为项目经理创造一个安全的，近似真实的模拟项目场景，通过角色扮演，通过反复的摸索和演练，来感悟和获得最适当的解决方案。

“如何向客户说“不””，“如何争取领导的支持”，“如何向客户解释项目延期”，“如何说服供应商提前交货”等等这些都可以在一个个精心设计的模拟场景中得到锻炼和提高。在模拟环境里，项目经理可以多种尝试，重复练习，还可以犯错及获得改进建议，这些都是真实项目环境所不能比拟的。
4. 软技能提升建议：知行合一
软技能不是一日之功，项目经理首先要从意识上加以重视，然后通过不断地练习摸索才能提高，即所谓的“知行合一”。“知”，就是意识，“行”就是实践。

我们调查时发现，大部分项目经理对自己的软技能评价要比他人对自己的软技能评价要高，这就说明其实大部分项目经理对自身软技能的不足缺乏足够的认识。

为了对自身的软技能水平有一个更加清晰的认识，项目经理可以对自身的软技能水平做一个测评，通过测评，项目经理可以对自身的软技能水平有一个更加客观，全面的认识，然后再结合一些有针对性的，精心设计的，体验性质的训练课程，反复演练，最后，到实际工作中有意识地应用，不断的调整强化，我相信，最终，项目经理的软技能水平是可以逐步提升的。