当需要变化时，则变化应清晰界定，仔细权衡和极积应对。

　　这些程序彼此相互影响，同其他知识领域中的程序也互相影响。根据项目计划的需要，每个程序都包括一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。虽然这里提到的这些程序，是作为彼此独立的因素而给予较好的界定，但是，在实践中它们是以某种方式重迭和影响的，在此就不详细讨论了。程序的互相影响在第3章进行了详细的讨论。

　　 这章的核心是分析用于项目综合管理过程的程序、工具和技术。例如：当为了一个临时性的计划进行的成本估算或各种人员调整带来的风险被基本确认后，项目综合管理方可进入实施状态。然而，为了能成功地完成一个项目，综合管理也会同其他领域发生一定数量的联系。例如：　
　　 项目的具体工作必须要同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来。
　　 产品范围和项目范围必须结合起来（产品范围和项目范围是不同的，这些内容的介绍在第5章）。
　　 项目工作必须与不同特殊功能的子项目相结合（象工程设计项目中的工民建、电力工程和机械图
纸一样）。

　　　4.1项目计划的开发
　　项目计划的开发
　　项目计划的开发是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。这个过程几乎经常重复几次。

　　 例如：最初的草案可能包括一般性的方法并没有时间期限，而最终计划则要反映具体的方法和有明确的时间期限。这个项目计划用于：
　　 引导项目的实施。
　　 编制项目规划的设想。
　　 记录项目计划讨论好的有关任选事宜。
　　 促进项目参与者之间的沟通。
　　 确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。
　　 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。

　　 4.1.1对项目计划开发的投入
　　 1． 其他规划的输出。其他项目规划程序在3.3中概括，这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。许多项目也要求应用专门领域的输入（例如：许多建筑项目要求有资金流程预测）。

　　 2． 历史资料。可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。

　　 3． 组织管理政策。所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此：
　　 质量管理--通过审计，继续改进目标。
　　 人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。
　　 财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。

　　 4． 制约因素。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。

　　 5． 假设。为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常保含着一定程度的风险。

　　 4.1.2为项目计划开发所采用的工具和技术
　　 1． 项目规划方法。在项目计划开发期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单的标准形式和图纸（不是信件就是电文，正式的或非正式的形式）或者是越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析一表）。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种"刚性"手段和易召集的会议这种"柔性"手段结合在一起使用。

　　 2． 参与者的技能和知识。每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境（看第9章第3节，团队建设）。谁奉献？他们奉献些什么？什么时候改变。例如：
　　 对于按照大量的合同进行运作的建筑项目来说，专业成本工程师对制定有利的项目目标，在目标准备阶段的合同金额决定时起着主要作用。
　　 对一个已事先确定了人员结构的项目来说，每个参加者为制定满意的成本和进度目标，通过回顾期限和理智的估算都能做出有益的贡献。

　　 3． 项目管理信息系统（PMIS）。项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。

　　 4.1.3项目计划开发的成果
1． 项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。它的作用在沟通管理计划中作了界定（比如：执行组织的管理，可能不要求提供详情，而承包商则要求每个问题要提供全部细节）。在一些应用领域，综合项目计划是归在这个文件中的。

　　 应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后，它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应。

　　 有许多方法可以用于组织和表示项目计划，但是它的共同特征包括在以下几方面（这些项目工作在其他章节阐述的更多一些）：
　　 项目证书。
　　 项目管理方法或战略的阐述（在其他章节对个人管理计划进行了总述）。
　　 范围阐述，包括工作细目和项目目标。
　　 工作分析结构（WBS），是把项目工作分解到控制系统可以操作的程度。
　　 成本估算、进度计划的开始日期和责任分配，一直分解到WBS的控制系统可以操作的水平。
　　 为进程和成本制定的绩效测量标准。
　　 对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载。
　　 关键的或必需的人员。
　　 主要风险，包括制约因素和假设以及每个阶段的对应计划。
　　 辅助的管理计划，包括范围管理计划和进度管理计划等。
　　 已经公布的和悬而未决的决定。

　　 根据各项目的需要，其他项目规划的输出应该包含在这正式计划中。例如：为一个大的工程作的项目计划通常包括一个组织管理图表。

　　 2． 辅助说明。为项目计划所做的辅助说明包括：
　　 没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。
　　 在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：制约因素和假设如果事先没考虑到）。
　　 技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。
　　 有关标准文件。

　　 应该根据需要对这些材料进行组织，使它们在项目计划实施期间更易于利用。

　　 2． 辅助说明。辅助说明在4.1.3.2中阐述了。

　　 3． 组织管理政策。组织管理政策在4.1.1.3中阐述。所有包括组织管理政策都在项目中有正式的和非正式的两种，它们会影响项目计划的实施。

　　 4． 纠正措施。纠正行为所做的是把未来项目的执行，按照人们的预期纳入与项目计划要求相一致的轨道进行运转。纠正措施是各种控制程序的一个输出--在这里作为一种输入完成反馈环，这个反馈环是为确保项目管理的有效性。

　　 4.2.2项目计划实施的工具和技术
　　 1. 普通管理技能。普通管理技能如领导艺术、信息交流和协商组织等，都对项目计划的实施产生实质性的影响。普通管理技能在第2章第4节中阐述。

　　 2. 生产技能和知识。项目团队必须适当地增加一系列有关项目生产的技能与知识的学习。这些必要的技能被作为项目规划（尤其是在7.1中的资源规划阐述的）的一部分得以确认，并通过人员的组织过程来获取、体现。

　　 3. 工作分配系统。工作分配系统是为确保批准的项目工作能按时、按序地完成而建立的正式程序。基本的方式通常是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。
一个工作分配系统的设计，应该权衡实施控制收入与成本之间的关系。例如：在一些比较小的项目上，言语分配就足够了。

　　 4. 形势评论会。形势评论会是把握有关项目信息交流的常规会议。在许多项目中，形势分析会以各种不定期的和不同级别的形式召开（比如：项目管理团队可有周会并通过周会或月会的形式与客户沟通）。

　　 5. 项目管理信息系统。项目管理信息系统在4.1.2.3中阐述。

　　 6. 组织管理程序。项目的所有组织管理程序包括了运用在项目实施过程中的正式的和非正式的程序。

　　 4.2.3项目计划实施的结果
　　 1． 工作成果。工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果资料--工作细目的划分、工作已经完成或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本是什么等等--这些资料都被收集起来，作为项目计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序中（看第10章，第3节对执行报告有更细的讨论）。

　　 2． 改变要求。改变项目要求（比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估算等等）通常是在项目工作实施时得到确认。

　　 　4.3全程变化控制
　　 全程变化控制是关于(a)影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展；(b)判断项目变化范围是否已经发生；(c)一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。全程变化控制要求：
　　 保持绩效测量标准的一致性--所有被通过的变化应该能够反映在这个项目计划中，但是，只有项目范围界定的改变会影响绩效测量标准.
　　 要确保产品范围的变化要在已确定了的工作范围中反映出来(产品范围和工作范围是不同的,有关这些内容的介绍在第5章)。
　　 协调变化过程的理论体系用图表4-2来阐明。例如,一个工作进程表的改变,通常会影响成本、风险、质量和人员调整。
图４
　　 4.3.1对全程变化控制的输入
　　 1． 项目计划。项目计划为变化控制提供基本的参考（看4.1.3.1）.

　　 2． 执行报告。执行报告（在第10章第3节阐述）提供的资料是项目执行中的一些情况。执行报告也能提醒项目团队公布项目未来可能出现的问题。

　　 3． 改变要求。改变要求有多种形式--口头的或书的、直接的或间接的、内在的或外在的原因及合法的代理或任选的。

　　 4.3.2为全程变化控制投入的工具和技术
　　 1. 变化控制系统。变化控制系统是正式汇集资料，创建文件程序，创建的这个文件程序必须是经权威项目文件认可了发展阶段的文件。它包括书面工作、跟踪系统和必要的权威部门认可了的变化级别。
在多数场合，项目执行组织将有一个变化控制系统，它能够通过项目，用"好象是什么"的形式被采纳。然而，如果没有一个合适的控制系统可以利用，则项目团队就需要开发一个这种系统，作为这个项目的一部分。

　　 许多变化控制系统都包括一个变化控制委员会（CCB），负责批准或抵制变化要求。控制委员会的权力和责任应该得到仔细地界定，并且要取得主要参与者的同意。在一些大的复杂的项目中，可能会有很多控制委员会，他们负有不同的职责。

　　 变化控制系统也应该包括这样一些程序，这些程序是在没有预先审议情况下通过的处理改变的程序。例如：象紧急紧急情况的处理结果。典型的例子是，一个控制系统将允许对一些确定的变化类别实行"自动放行处理"许可。这些变化必须也能被记录并让人们获得，以便在项目后期不要引发一些问题。

　　 2.结构管理。结构管理是编制一些文件程序，用于对技术和行政政策管理进行指导和监督：
　　 项目或系统的界定、文件功能和物理特征。
　　 对于任何会改变的特征的变化进行控制。
　　 记录和报告这些变化并作必要的分析。
　　 审计这个项目和系统的工作，检验它们是否符合要求。

　　 在许多应用领域，结构管理是变化控制系统的一个分支，用它是为确保项目产品说明的正确性和完整性。然而，在一些应用领域，结构管理这个词是用来描述一些精确的变化控制系统的。

　　 3. 绩效检测。绩效检测技术比如能帮助人们判断纠正措施是否符合计划的要求。

　　 4. 附加计划。项目很难按照计划的要求精确地运转。预期的变化可能要求新或修改成本估算、修改活动顺序，分析对风险的任意对策或对项目计划进行其他评判。

　　 5. 项目管理信息系统。项目管理信息系统在4.1.2.3中阐述。
　　 4.3.3从全程变化控制中的输出
　　 1. 项目计划的更新。项目计划的更新是对项目计划内容进行修改或辅助说明（在4.1.3.1和4.1.3.2中有反映）。根据需要适当地通知项目的参与者。

　　 2. 纠正措施。纠正措施在4.2.1.4中阐述。
　　
　　 3. 经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为背后的理由和经验总结的其他类型编制成文件，以作为历史资料的一部分，为执行组织完成这个项目和其他项目报务

　　同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。
　　
　　尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。
根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容：
　　 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。
　　 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。

　　 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。

　　 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。
　　产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。
　　　5.1启动阶段

　　启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的
　　 市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出的反应）。
　　 商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它们的收入）。
　　 客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。
　　 工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。
　　 法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。

　　 这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。

　　5.1.1对启动阶段的投入
　　1． 产品说明。产品说明应该能阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。产品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的特征是逐步显现出来的。

　　 产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同商家的需要或别的影响因素间的关系，它会对项目产生积极的影响（看上面的清单）。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的，但是，它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。

　　 许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售组织。在这种情况下，最初的产品说明通常是由购买方提供的。如果买者的工作本身就是制定项目的，则买者的产品说明就是对自己工作的一种陈述，这些将在12.1.3.2里阐述。

　　 2． 战略计划。所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标--在项目决策的选择中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。

　　 3． 项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定的，它涉及到管理可能包含的全部范围（如：财政收入、市场份额和公众的观念等）。

　　 4． 历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果，在可获得的范围内对它们加以考虑。在项目启动阶段，就包含了对项目下一阶段工作的认可时，有关前阶段结果的信息通常是非常重要的。
　　5.1.2为启动阶段投入的工具和技术
　　1． 项目选择方法。项目选择方法通常是下列两种模型之一：
　　 利润测量方法--比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。
　　 制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。

　　 这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。

　　 2． 专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
　　 这个执行组织中的其他单位
　　 顾问
　　 专家和技术联合会
　　 工业集团
　　5.1.3启动后的成果

　　 1． 项目证书。项目证书是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用。
　　 既定的商业目标。
　　 产品说明书。

　　项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力。

　　当一个项目按照合同执行时，合同条款通常象项目证书一样，为销售者服务。

　　 2． 指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派（这些理论的阐述在4.2中），更应该在许多项目规划完成之前就委派好（项目的规划过程在3.3.2中阐述）。

　　 3． 制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。

　　 4． 假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界定的输出（在11.1进行论述）。

　　　5.2 范围规划
　　范围规划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。例如：一个工程公司签订的合同是设计一个石油处理工厂，就要求在设计具体目标时，要界定好具体的工作范围。范围阐述形式的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。

　　 如果范围阐述的所有要素已经具备（如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目证书能证明项目目标），那么，这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。

　　5.2.1对范围规划的输入
　　 1. 产品说明。产品说明在5.1.1.1中讨论。

　　 2. 项目证书。项目证书在5.1.3.1中阐述了。

　　 3. 制约因素。制约因素在5.1.3.3中作了阐述。

　　 4. 假设条件。假设的描述在5.1.3.4中。
　　5.2.2为范围规划投入的工具和技术
　　1. 产品分析。产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术，如：系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示等。

　　 2. 利润/成本分析。利润/成本分析意味着估算各种项目选择的有形成本和元形成本（支出）与利润（收益）。然后用投资收益率或投资偿还期限等经济方法，评估这些经确认的选择方案相对优势，用任选的鉴定方式估算投入--产出情况的合意程度。

　　 3. 可供选择的签订方式。可供选择的鉴定方式是个包容性较大的词，描述的是完成一个项目用任何一种技术，就能产生一个不同的方案。这里常用的是一般性的各种管理技术，许多管理技术有一个共同特征："头脑风暴"和"迂回思维方式"。

　　 4. 专家评审。专家评审在5.1.2.2中阐述。
　　5.2.3 从范围规划中的产出
　　1. 范围阐述。范围阐述是为制定未来项目决策，进一步明确或开发一个参与者之间能达成共识的项目范围提供一个纪实基础。作为项目的过程，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。这个范围阐述可以直接进行分析，也可以通过参考其他文件来得出：
　　 项目调整--商家的既定目标。项目调整要为估算未来的得失提供基础。
　　 项目产品--产品说明的简要概况（产品说明在5.1.1.1中讨论）。
　　 工作细目成果--列一个子产品级别概括表，完整的、满意的这些子产品标志着项目工作的完
成。例如：为一个软件开发项目设置的主要子项目可能包括工作所需的电脑代码、工作手册和专门的导师。当这些子产品都知道了，排除应该是确定了，任何不明显的排除都包含在这个排除中了。
　　 项目目标--考虑到项目的成功性，质量标准必须要满足项目的要求，项目目标至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本）、单位（如美元、英磅）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如："客户的满意程度"）要承担很高的风险。
　　在一些应用领域，项目工作细目被称为项目的目标，而全部的项目目标被称作是评价项目成功的关键。
　　2. 辅助说明。为项目范围阐述作辅助说明，应该是根据需要记录和编组一些文件，并通过其他项目管理程序，把它变成易被利用的东西。辅助说明总是包括所有已认定的假设文件和制约因素。附加说明的数量在不同的领域中会有所不同。
　　 3. 范围管理计划。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（这特别困难--而且也因此绝对必要--当产品特征还在逐步形成中时，依然是逐步显视的）等问题的清楚描述。
　　 根据具体项目工作的需要，一项范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。项目管理计划是全部项目计划（在4.1.3.1中阐述）的分支要素。

　　 2． 制约因素。制约因素的阐述在5.1.3.3中。当一个项目按照合同执行时，由合同条款定义的制约因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。
　　3． 假设条件。假设条件的阐述在5.1.3.4中。
　 4． 其他规划输出。程序的输出在其他章节。考虑到可能对当前项目范围界定的影响，应该对其他规划的输出进行回顾。
　　5． 历史资料。在项目范围界定期间，应该考虑以前项目计划的有关历史资料。对于以前的项目来说，资料中的有关错误或省略的东西应该有特殊的用途。
5.3.2为界定范围投入的工具和技术
　　1. 工作分析结构样板。一个工作分析结构（WBSs，在5.3.3.1中阐述了）从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，WBS经常能被"重复使用"，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。例如：从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作细目要求。
　　 许多应用领域都有标准或半标准的WBSs，它能当作样板用。例如：美国国防部，有界定标准的WBSs为防御材料项目服务。图表5-2中展示出的样板是这些样板中的其中一个样板的一部分。
　　 2. 分解。分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，至到工作细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。分解包含着以下主要阶段：
　　（1）确认项目的主要要素。通常，项目的主要要素是这个项目的工作细目和项目管理。然而，在一定时期内,这个主要要素总是根据项目的实际管理而定义的。例如：
　　 项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。
　　 组织管理政策在WBSs的每个分支中可能都不一样，用图表5-4来说明。
　 （2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算。这里"充分的"意味着能够改变项目运行过程--工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，那么这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详细的论述，就有四个阶段，否则，是三个阶段--这意味着不同的要素有不同的分解层次。

　　这仅仅是WBS的图表说明形式。它不能代表任何专门项目的全部项目范围，也不意味着组建一个WBS是项目这种形式的唯一方法。
　　 （3）确认项目的组成要素。子项目的组成要素应该用有形的、可证实结果来描述，目的是为了绩效易检测。当我们知道了主要构成要素后，这些因素就应该用项目工作怎样开度，在实际中怎样完成形式来定义。有形的、可证实的结果既包括服务，也包括产品（比如：情形报告能够用图形来描述；对于一个工业项目，组成要素可能包括几个独立单位及对它们的综合）。
　　 （4）核实分解的正确性：
　　 为完成具体工作分解，划分更低层次的细目是否必要和充分？如果没必要，这个组成要素就必须重新修正（增加项目、削减项目或修改项目）。
　　 每个项目都要有明确的、完整的定义吗？如否果不是，这种描述需修正或扩充。
　　 是否每个项目都要有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位（如：部门、团队或个人）？谁能担负起满意地完成这个项目的任务？如果没有，修正是必要的，为的是提供一个充分的管理控制。
　　 5.3.3从范围界定中的输出
　　1． 工作分析结构。一个工作分析结构是项目要素的一个子项目定位组，是对项目总范围的组织和界定：如果这个工作不是WBS系统内的，那么，这就是项目范围以外的工作。作为范围阐述，这个WBS通常是用来开发或巩固一个达成共识的项目范围。项目的划分每降低一个层次阐述，就要增加一个项目要素的详细描述。在5.3.2.2中阐述了为开发一个WBS的许多共同方法。一个WBS的正式代表形式是象图表5-2、5-3和5-4这种图表形式。当然，WBS不应该与表述方法混淆起来。在图表中绘制一个非结构式的活动清单并没有做成一个WBS。

　　这仅仅是WBS的图表形式。它不能代表任何专门项目的全部项目范围，也不意味着组建一个WBS是项目这种形式的唯一方法。
　　在WBS中的每一个具体项目工作通常都指定唯一的代码，这些代码被看作是与会计代码相同的。WBS的最低层次通常是指工作包。这些工作包可能在以后再分解，把它作为活动的定义。在6．1中阐述。
　　具体工作要素的阐述通常收集在WBS这个字典中。一个典型的项目分析字典，既包括了对工作包的阐述，也包括了对其他规划资料如进度表的日期、成本预算和员工分配等问题的阐述。


　　WBS不应该与其他表示项目信息的"分析结构"混淆。在一些应用领域，通常会用到的其他一些结构包括：
　　 契约性的WBS（CWBS），它是用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别的。通常CWBS包括的内容要比WBS的少，它用于卖方管理买方的工作环境中。
　　 组织分析结构（OBS），它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。
　　 资源分析结构（RBS），每一个RBS都是与OBS不同的，通常用于给个人分配工作要素的时候。
　　 材料清单（BOM），它代表了一种级别概念，表示了制成（或装配）一个工业产品所需的工具箱、零件和零部件。
　　 项目分析结构（PBS），它与WBS是基本相同的。PBS更广泛地应用在因WBS不能妥善表达BOM内容的领域中。

　　 5.4.1对范围核定的投入
　　1． 工作成果。工作成果--项目阶段性的交付物已经完成或部分完成，已经发生的或将要发生的成本是什么等--它是项目施实的输出（在4.2中讨论）。

　　2． 生产文件。描述项目产品的生产文件，必须对项目的回顾有帮助作用。通过应用领域用生产文件描述这些文件(计划、特征、技术性文件和图纸等)的变化情况。

　　5.4.2为范围核实投入的工具和技术
　　1. 检验。检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断承担的工作任务是否符合计划的要求。检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和走过场等；在应用领域，这些不同的词有它自己的使用范围和特定的含义。

　　 5.4.3范围核实的输出
　　1． 正式验收。验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是在一个阶段末的时候。

　　　5.5范围变化控制
　　范围变化控制是关于(a)影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展，（b）判断项目变化范围是否已经发生，（c）一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。范围变化控制必需与其他控制管理程序（时间控制、成本控制、质量控制及其他控制在4.3中阐述）结合在一起用。

　　5.5.1对范围变化控制的输入
　　1．分析结构。WBS在5.3.3.1中进行了阐述，它确定了项目的范围基准线。

　　 2. 执行报告。执行报告在10.3.3.1中阐述。执行质量报告是提供一个项目范围执行情况，如中间产品已经完成或没有完成的资料。执行报告也能提醒项目团队公布未来可能发生的情况。

　　3. 改变要求。改变要求可以采取很多形式--口头的或书面的、直接的或间接的、从内部或外部开始及法定的（合法的）批准的或任选的。改变的可能是要求扩大项目范围或缩小范围。许多要求的改变都是这样一些情况导致的：
　　 一个外在事件发生了（如：政府的法规发生了变化）。
　　 产品范围的界定有错误或疏漏（比如：程控交换系统设计的失败，是因为它的覆盖面不够大）。
　　 项目范围的界定有错误或疏漏（比如：用材料清单代替了工作分析结构）
　　 产值增加的变化（比如：通过采用先进的技术，改变项目的发展环境，可降低成本，当环境还是
原来的情况时，降低成本是不可能的）。

　　 4．范围管理计划。范围管理计划在5.2.3.3中阐述。

　　5.5.2为范围变化控制准备的工具和技术
　　1. 范围变化控制系统。一个范围变化控制系统定义为这样一些程序，即通过它能改变项目范围。它包括工作面、跟踪系统和权威部门允许变化所需的认可标准。范围变化控制系统应该与综合管理中讲的全程变化控制系统（在4.3中论述）结合在一起用，尤其要与适合于控制产品范围的系统结合在一起。当项目按照合同执行时，范围变化控制体系必须按所有相关的合同规定执行。

　　 2. 绩效测量。绩效测量技术在10.3.2中阐述，绩效测量技术能帮助人们评估所发生的任何重大变化。如果变化发生后要求有纠正措施，那么，范围变化控制的一个重要部分是分析导致变化的原因是什么，并做出对应的处理决定。

　　 3. 附加规划。很少有项目能按合同的要求精确地运转。预期的范围变化可能要求对WBS进行修改或对其他的任选方法进行分析。
　　5.2.3范围变化控制的输出
　　1． 范围变化。范围变化是对已被认可的WBS所确认的项目范围的任何修改。范围变化经常要求对成本、时间、质量和其他项目目标进行判定。通过规划程序反s馈的范围变化情况，技术信息和规划文件，要根据需要进行更新，并适当地通知参与者。

　　 2． 纠正措施。纠正措施所做的事是把未来项目按照人们的预期，纳入项目计划所要求的轨道进行运作。

　　 3． 经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为选择的背后理由，以及从范围变化控制中得出的其他形式的经验教训，当作文件记录下来，目的是把这些资料变成历史记录的一部分，为项目执行组织执行这个项目和其他项目提供参考。

　　 以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。根据实际情况，每一过程由专人或数人或一组人加以完成。在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
虽然上述过程是分开叙述具有明确的分界。实际上它们也许是重迭和相互影响的。过程间相互影响在第3章详细讨论。

　　 有些项目，特别是一些小项目，活动排序、活动时间估计和进度安排这些过程紧密相连可视为一个过程。（例如，当这些过程可由一个人在较短时间内完成时）这里还是把这四个过程作为不同过程，因为每一过程所用工具和方法是不同的。
当前，在项目管理领域里，活动（ACTIVIFIES）和作业（TASKS）的关系的用法并不统一。
　　 在许多应用领域里，活动视由作业组成，这种用法最常见。
　　 在其它，作业视由活动组成。

这里重要的不是使用词的名称，而是要做的工作是否被描述清楚以及被工作人员所理解。
图6-1项目时间管理框

　　　 6.1定义活动
　　 定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。通过定义活动这一过程可使项目标体现出来。

　　 6.1.1定义活动过程的输入
　　 1、 工作分层结构图。工作分层结构图是定义活动过程的主要输入（见节5.3.3.1关于WBS的详尽讨论）。

　　 2、 范围的叙述：在定义项目活动时，包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必须加以考虑（见节5.2.3.1关于项目范围描述的详细讨论）。

　　 3、 历史的资料：在定义项目活动过程中，要考虑历史的资料（以往类似的项目包含哪些活动）。

　　 4、 约束因素：约束因素将限制项目管理小组的选择。

　　 5、 假设因素：要考虑这些假设因素的真实性、确定性，假设通常包含一定的风险，假设是对风险确认的结果（见节11.1）。

　　 6.1.2定义活动的工具和方法
　　 1. 分解 分解是把项目的组成要素加以细分为可管理的更小的部分，以便更好管理和控制。分解在节5.3.2.2已详尽讨论，但这里讲的分解和定义范围中讲的分解之间的主要区别是：这里分解的结果是活动而不是项目细目（有形的东西）。在有一些应用领域，WBS和活动目录是同时编制的。

　　 2. 参考样板：先前项目的活动目录（见节6.1.3.1）或活动目录的一部分常可作为新项目活动目录的参考样板。当前工程的WBS结构中的要素目录可作为今后其它类似WBS结构要素的参考样板。

　　 6.1.3定义活动过程的输出
　　 1. 活动目录 活动目录必须包括项目中所要执行的所有活动（无一遗漏）活动目录可视为WBS的一个细化。这个活动目录应是完备的，它不包含任何不在项目范围里的活动。活动目录应包括活动的具体描述，以确保项目团队成员能理解工作应如何做。

　　 2. 细节说明 有关活动目录的细节说明应表达清楚，以方便今后其它项目管理过程的利用。细节说明应包括对所有假设和限制条件的说明。细节的内容由应用领域不同而不同。

　　 3. WBS结构的修改 在利用WBS去确定哪些活动是必须的过程中，项目团队也必然能确认哪些项目细目被遗漏了或者意识到：项目细目的描述需要修改或应更清楚。任何这样的修改必须在WBS相关文件（例如，成本估计）中反映出来，以上修改通常在项目涉及新的或未被验证的技术时发生。

　　 　6.2活动的排序
　　 活动排序过程包括确认且偏制活动间的相关性。活动必须被正确地加以排序以便今后制订实现的可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用计算机软件）或用手工排序。对于小型项目手工排序很方便，对大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，手工编制和计算机排序应结合使用。

　　 6.2.1活动排序过程的输入
　　 1. 活动目录 活动目录见节6.1.3.1

　　 2. 产品描述 产品的描述见节5.1.1.1，不同的产品特征常明显地影响活动的排序（例，建设中某工厂的平面布局，一个软件项目子系统的接口）同时，对产品的描述要加以核对、审查以确保活动排序的正确性。

　　 3. 内在的相关性：内在相关性是指所做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通常由客观条件限制造成的（例如，在一个建设项目在地基完成前先进行大楼的建设是不可能的。一个电子项目只有在原型完成后才能对它进行测试。）

　　 4. 指定性的相关性：指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这种相关性并充分加以陈述。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择。这种相关性通常发生在以下一些情况。
　　 在一个特定应用领域有一个"最好的做法"
　　 有些时候，即使有几种可接受的排序，但因某种原因一个特定的活动排序关系被偏爱

　　指定性相关也可称偏好相关或软相关。

　　 5. 与外部相关性：外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如，一个软件项目的测试活动依赖于外部硬件的运到，或建设项目施工之前应先听取人们对环保的意见。

　　 6. 约束：在节6.1.1.4描述。

　　 7. 假设：在节6.1.1.5描述。

　　 6.2.2活动排序的工具和方法

　　 1. 前驱图法（PDM）这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性（见节6.2.3.1）图6.2表示一个用PDM法编制的简单网络图，这种方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用计算机实现。

　　 有四种相关的前驱关系：
　　 结束→开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。
　　 结束→结束：某活动结束前，另一活动必须结束。
　　 开始→开始：某活动必须在另一活动开始前开始。
　　 开始→结束：某活动结束前另一活动必须开始。

　　 在PDM法，结束→开始是最常见逻辑关系，开始→结束关系极少使用。（也许只有职业进度计划工程师使用）对管理软件，如果用开始→开始、结束→结束或开始→结束关系会产生混乱的结果，因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑。

　　 2. 箭头图方法（ADM）这是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示相关性。（见节6.2.3.1）图6-3表示用ADM法做的一个简单项目网络图。这种技巧也叫箭线代表活动（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。ADM仅利用结束→开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。ADM法可手编也可在计算机上实现。
图6-3用箭头图画的网络逻辑图
　　 3. 条件图方法：如图表审评技术（GERT）和系统动力学，这些模型允许非前后排序活动的存在，诸如一个环。（例子是某试验须重复多次）或条件分技（例，一旦检查中发现错误，设计就要修改）而PDM法和ADM法均不允许和条件分技的出现。

　　 4. 网络参考样板：用各种标准网络可用来加速项网络图的编制。网络的一部分叫子网络，当一项目包含几个相同或几乎相同内容时，子网络特别有用。（如一个高层写字楼的地板；一个新药品研究项目的临床试验；或一个软件工程的程序模块）
　　 6.2.3活动排序过程的结果
　　 1. 项目网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示。图6-2，6-3表示同一项目网络图的二种不同画法。网络图可手工编制也可用计算机实现。网络图应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法。但对不平常排序应充分地加以叙述。

　　 项目网络图经常不正确的被称为PERT图。（计划评审技术）实际上PRET图是一类特殊类型的项目网络图，今日这种图很少应用了。

　　 2. 修改后的活动目录 前面已述：活动定义的过程可对WBS做修改，以几乎同样的方法，编制网络图也同样出现这样的情况（例，一个活动必须进一步分划或重新定义以画出正确的逻辑关系）。

　　 6.3活动时间估计过程
　　 活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估计。

　　 估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动"持续"所需时间。例如，混凝土养护需要4天时间，即需要2--4天工作日，到底是几天取决于（A）活动的开始日期是星期几？（B）周未是否算工作日？
绝大多数的计算机排序软件会自动处理这类问题。整个项目所需时间也是运用这些工具和方法加以估计的，它是作为制订项目进度计划的一个结果。（见节6.4）

图片六
　　　1.活动目录 1.专家判断 1.活动时间估计
　　　2.约束 2.类推估计 2.估计的基础
　　　3.假设 3.仿真 3.活动目录修改
　　　4.资源需求
　　　5.资源库质量
　　　6.历史资料

　　6.3.1活动所需时间估计的输入
　　1. 活动目录 见节6.1.3.1

　　 2. 约束 见节6.1.1.4

　　 3. 假设 见节6.1.1.5

　　 4. 资源需求 见节7.1.3.1
　　 大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时间（相对一个人单独工作所需时间）。然每日只能用半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某活动（相对一个人能整天工作的所需时间）

　　 5. 资源质量 大多数活动所需时间与人和材料的能力（质量）有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进行工作，一个高级技工所需时间少于低级技工所需时间。

　　 6. 历史资料 有关各类活动所需时间的历史资料是有用的，这些资料来源来自于以下情况：
　　 项目档案--与这个项目有关的一个或几个组织也许保留有先前项目结果的记录，而这些纪录非常详细可帮助时间估计。在许多应用领域，个别小组成员也许也保留这些记录。
　　 商业用的时间估计数据库--过去的一些数据往往是有价值的，当活动所需时间不能由实际工作内容推算时这些数据库特别有用（例如混凝土多少时间干、一个政府机构对某种类型申请的批复需多时间）。
　　 项目团队知识--项目团队的个别成员也许记得先前活动的实际或估计数。虽然这种重新回忆的方法也许有用，但比起记录的档案文件可靠性低得多。

　　 6.3.2活动所需时间估计的工具和方法
　　 1. 专家判断 专家判断见节5.1.2.2。估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳动生产率的不同）只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险（见第11章，项目风险管理）。

　　 2. 类推估计 类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的基础，在以下情况下这种方法常用于估计项目活动所需时间：即只有很有限关于项目的资料和信息。（例如在早期）类推分析是专家判断的一种形式（见节6.3.2.1）以下情况下类推估计是可靠的（A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似。（B）专家有所需专长。

　　 3. 仿真 仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布（见节11.2.2.3进度仿真）

　　 6.3.3活动所需时间估计的结果
　　 1. 各活动所需时间的估计 活动所需时间估计是关于完成一活动需多少时间的数量估计。
活动所需时间估计值用某一范围表示：例如
　　 2周±2天，表示该活动至少需8天和不超过12天。
　　 超过3周的概率为15%，表示以85%概率活动将用3周或更短时间。
第11章项目风险管理包含了关于估计不确定性的详细讨论。

　　 2. 估计的基础 在制订进度时所用的假设必须被确认合理可信。

　　 3. 活动目录修改 活动目录修改见章6.2.3.2。

　　 6.4.1时间进度编制的输入
　　 1. 项目网络图 见节6.2.3.1

2. 活动所需时间估计 见节6.3.3.1

　　 3. 资源需求 见节6.3.1.4

　　 4. 资源库描述：对进度编制而言，有关什么资源，在什么时候，以何种方法可供利用是必须知道的。例如，安排共享的资源也许是特别困难的一件事，因为这些资源的可利用性是高度可变的。
在资源库描述中，对各资源的详细程度的要求是变化的。例如，一个咨询项目最初的进度计划编制时，仅

　　 须知道，在某一段时间内有两个咨询人员可供利用，然而在同一项目的最终进度编制时，必须确定使用那一位特定的咨询人员。

　　 5. 日历表 项目日历表和资源工程日历表确定了可用于工作的日期。项目日历表对所有资源有影响（例如，一些项目仅在法定的工作时间内进行，而有的项目可一日三班安排工作）各资源日历表对特定的资源有影响（例如，项目团队的成员可能正在放假接受培训；某一劳动合同可能限定工人一周的工作天数）。

　　 6. 约束 约束见节6.1.1.4。有三类约束在编制进度计划时必须加以考虑。
　　 强制性日期：某些工作细目应项目支助者（或项目顾客或其它外界因素）的要求必须在某一特定日期完成。（例如，某技术项目的市场窗口；某董事会要求在某日期前完成一个环保项目。）
　　 关键事件或里程碑事件，项目支助者，项目顾客或其它项目相关人提出在某一特定日期前完成某些工作细目，一旦定下来，这些日期就很难被更改了。

　　 7. 假设 见节6.1.1.5。

　　 8. 超前与滞后 为了精确说明活动间相互关系，需对超前和滞后有一说明（例如，在订购一台设备和使用之间有二个星期间隔）。
　　 6.4.2进度编制的工具和方法
　　 1.数学分析 数学分析包括理论上计算所有活动各自的最早和最迟开始与结束日期，但计算时并没有考虑资源限制。这样算出的日期并不是实际进度，而是表示所需的时间长短，考虑活动的资源限制和其它约束条件，把活动安排在上述时间区间内，最常用的数学方法有：
　　 关键路线法（CPM）--借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM算法也在其它类型的数学分析中得到应用。
　　 GERT（图表审评技术）--对网络结构和活动估计作概率处理（即某些活动可不执行，某些仅部分执行，某些可不只一次执行）。
　　 PERT（计划评审技术）--利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到的）去计算项目总时间。PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计（在CPM法中用的）。PERT法如今很少应用，然类似PETR的估计方法常在CPM法中应用。

　　 2.时间压缩法 时间压缩是一种数学分析的方法。在不改变项目范围前提下（例如，满足规定的日期或满足其它计划目标），该方法寻找缩短项目计划的途径。时间压缩包括如下：
　　 应急法--权衡成本和进度间的得失关系，以决定如何用最小增量成本以达到最大量的时间压缩。应急法并不总是产生一个可行的方案且常常导致成本的增加。
　　 平行作业法--平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行（例如，在设计完成前，就开始在软件项目上写出程序；或在25%的工程点被达到前，就可开始建一个炼油厂的地基）。平地作业常导致返工和增加风险。

　　 3.仿真 见节6.3.2.3。

　　 4. 资源调整尝试法 数学分析法通常产生一个初始进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的更多。或要求所用资源有大幅度变化(这给管理带来困难)。尝试法（如首先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定一个进度计划。用资源调整尝试法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。用计算机优化软件编制进度计划时尝试法叫建立在资源约束基础上的方法。
资源有约束的进度编制是资源调整的一个特例，前者涉及的仅是可利用资源在数量上限制。

　　 5. 项目管理软件 项目管理软件被广泛地使用以帮助项目进度的编制。这些软件可自动进行数学计算和资源调整，可迅速地对许多方案加以考虑和选择。用这些软件，还可打印显示出计划编制的结果。

有许多其它方法可用以显示日期信息,上图中显示了各活动的开始和结束日期
图6-6 条形(甘特)图

在条形图上有许多其他方法可用以显示项目信息
　　 6.4.3进度编制的结果
　　 1. 项目进度 项目进度至少要包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期（注：求出的进度计划仍是初步的，一直到资源分配被确定是可行的，资源分配可行性的确认应在项目计划编制完成前做好。见节4.1）

图6-7 里程碑图

有许多其他方法在一里程碑图上显示项目信息
图6-8 有时间尺度的网络图

　　 在有时间尺度的网络图上有许多其它可接受的表示项目信息的方法一个。
项目进度可用简略形式或详细形式表示，虽然可用表格形式表示进度，但更常以图的形式来表示，具体有以下几种：
　　 有日期信息的项目网络图（见图6-5）。这些图能显示出项目间前后次序的逻辑关系，同时也显示了项目的关键路线与相应的活动。（见节6.2.3.1以了解更多关于项目网络图的内容）。
　　 条型图 也称甘特图（见图6-6）该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动时间，但图中显示不出相关性。条型图容易读，通常用于直观显示上。
　　 重大事件图（见图6-7）它类似于条型图，可出主要的工作细目的开始和完成时间。
　　 有时间尺度的的项目网络图（见图6-8）它是项目网络图和条型图的一种混合图。这种网络图显示了项目的前后逻辑关系、活动所需时间和进度方面信息。

　　 2. 详细说明 项目进度的详细说明要包括对所有假设和限制的文字叙述。其它的说明因应用领域而异。例如：
　　 对一建筑项目，其它的说明也许包括资源的直方图，现金流量的预测，订货与交货计划。
　　 对一电子工程其它的说明也许只包括资源的直方图。
详细说明中提供的资料信息通常包括（但不是局限于）：
　　 不同时间阶段对资源的需求，经常以资源直方图形式表现。
　　 替代的进度计划（在最好情况下或最坏情况下，资源可调整或不可调整情况下，有或无规定日期情况下）。
　　 计划进度余地或进度风险估计（见节11.3.3）

　　 3. 进度管理计划 一个进度管理计划是指对进度的改变应如何加以管理。根据实际需要，进度管理计划可做得非常详细也可粗框架，可用正规形式也可以非正规形式表示。它是整个项目计划的一部分。

　　 4. 资源需求的修改 资源调整和活动目录的修改可能对资源的初始估计产生很大的影响。