6.5.1进度控制的输入
　　 1. 项目进度表 项目进度表见6.4.3.1，被认可的项目进度表（又称基准进度）是项目总计划的一部分（见节4.1.3.1）。它提供了度量和报告进度执行情况的基础。

　　 2. 执行情况报告 执行情况报告（见节10.3.3.1）提供进度进展方面的信息。如哪一活动如期完成了，哪能一活动未如期完成。报告中也可提醒项目团队值得注意的问题。

　　 3. 改变的要求 要求改变进度的形式有多种--口头或书面，直接或间接，由外部或内部因素导致的，强制性的或有多种选择的。这些具体的改变要求的结果可能是加快进度也许是进度的延长。

　　 4. 进度管理计划 进度管理计划见节6.4.3.3。
　　 6.5.2进度控制的工具和方法
　　 1. 进度改变控制系统 可改变进度的控制系统指一些特定过程，通过这些过程可改变项目进度。该系统包括书面工作，追踪系统以及允许的进度偏差。进度改变控制应和控制系统的总改变结合起来（见节4.3）。

　　 2. 执行情况测定 如节10.3.2描述的执行情况测定方法可用来评估实际与计划时间进度间差异的大小。控制进度的一个重要部分是决定进度的偏差是否需要纠正的措施。例如，在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。

　　 3. 另外的计划 极少的项目精确地依计划进度行事。可预料到的改变需要重新对活动所需时间做估计，重新修改活动排序，或对多种进度计划作出分析。

　　 4. 项目管理软件 项目管理软件见6.4.2.5，项目管理软件能把计划日期和实际日期加以对比，并能预测进度改变所造成的影响。该软件是进度控制的一个有用工具。
　　 6.5.3进度控制的结果
　　 1. 进度的更新 进度更新指根据进行执行情况对计划进行调整。如有必要，必须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其它计划进行调整。在有些情况，进度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度，给下面的工作提供现实的数据。

　　 2. 纠正措施 指采取纠正措施使进度与项目计划一致。在时间管理领域中，纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间。

　　 3. 教训与经验 进度产生差异的原因，采取纠正措施的理由以及其它方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其它项目的历史数据与资料。

　　 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。

　　 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。

　　 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。

　　 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。

　　 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。

　　 项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。

　　 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。

　　某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。
　　　7.1资源计划
　　资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关（见节7.2）。
　　例如：
　　 建筑工程队需熟悉当地建筑方面的法规，若利用当地劳力，这些法规往往可以通过利用当地劳力获得而不需增加其它费用。若当地劳动中缺乏有专门建筑技术人才时，则获得当地建筑法规的最有效方法是雇用一名咨询人员，但这需要增加成本。
　　 汽车设计小组应熟悉最新的汽车装配技术，这必要知识也许得通过雇用一位咨询者，或派出一位设计人员去参加关于机器人的研讨会或吸纳某制造专家作为小组成员才能获得。

　　7.1.1资源计划过程的输入
　　1． 工作分解结构 工作分解结构（WBS，见节5.3.3.1）确认了项目的各项工作（完成这些工作需要资源）。WBS是资源计划过程的最基本的输入。为确保控制恰当，其它计划过程的相关结果应通过WBS作为输入。

　　 2． 历史资料 先前项目中类似工作需什么样资源的资料应被利用。

　　 3． 范围的陈述 范围的陈述（见节5.2.3.1）饮食了项目的合理性论述和项目的目标，这两者均应在资源计划中考虑。

　　 4． 资源库的描述 对资源计划而言，应知道什么资源（人、设备、材料）可供利用。资源库里资源的详尽程度前后不同，例如，在一个工程设计项目的早期，资源库也许是"许多初级与高级工程师"，然而，在同一工程的后期，资源库限定对这个项目有一定了解的工程师，这些工程师参加过早期的工作。

　　 5． 组织策略 在资源计划过程中，必须考虑执行组织关于人员或设备的租与购买方面策略。
　　7.1.2资料计划的工具与方法
　　 1．专家判断 需要用专家判断的方法对本过程的输入进行评估。这样的专家应具有专业知识和受过专门训练，可以从许多途径获得：
　　 执行组织的其它部门
　　 咨询专家
　　 专业技术协会
　　 工业集团

　　 2．替代方案的确认 替代方案的确认见节5.2.2.3的讨论
　　7.1.3资源计划过程的输出结果
　　 1．资源的需求 资源计划过程的输入出就是要讲清楚；对WBS结构下的每一工作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通过人员引进或采购予以解决（见第12章）。

　　　7.2成本估计
　　成本估计涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值。

　　 当一个项目按合同进行时，应区分成本估计和定价这两不同意义的词。成本估计涉及的是对可能数量结果的估计--执行组织为提供产品或服务的化费是多少。而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。

　　 成本估计包括确认和考虑各种不同的成本替代议程。例如，在许多应用领域，在设计阶段增加额外工作量可减少生产阶段的成本。成本估计过程必须考虑增加的设计工作所多化的成本能否被以后的节省所抵消。

　　7.2.1成本过程输入
　　 1．WBS结构 WBS结构图见节5.3.3.1，结构图可用于成本估计以及确保所有工作均一一被估计成本了。
　　
　　 2．资源需求 资源需求见节7.1.3.1。

　　 3．资源单价 做成本估计的个人和小组必须知道每种资料单价（例如：每小时人员费用，单位体积材料价格）以计算项目成本。如果实际单价不知道，那么必须要估计单价本身。

　　 4．活动时间估计 活动时间估计（见节6.3）会影响项目成本估计，项目预算中包括财务费用（例如由利息引起的财务费用）。

　　 5．历史资料 许多有关资源成本的信息可从以下一些来源获得：
　　 项目档案--项目的一个或数个组织可能保留有先前项目的一些记录，这些记录相当详尽可用以成本估计。在一些应用领域，个别小组成员也许保留这样的纪录。
　　 商业性的成本估计数据库--历史数据经常可从市场买得到。
　　 项目团队知识--项目团队的个别成员也许记得先前的实际数或估计数，这样的信息资料也是有用的，但可靠性通常比档案结果要低得多。

　　 6．会计科目表 会计科目表是一个组织机构在总帐系统中使用的用于报告该组织财务状况的一套代码。在项目成本估计中，应把不同成本对应到不同科目上。
　　7．2．2成本估计的工具和方法
　　 1．类比估计 类比估计是用先前类似项目的实际数据作为估计现在项目的基础。这种估计法适用于早期的成本估计，因为此时有关项目仅有少量消息可供利用。类比估计是专家判断的一种形式（见节7.1.2.1）类比估计是化费较少的一种方法，但精确性也较差。以下情况下类比估计是可靠的：(a)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类同的(b)作估计的个人或小组具有必要经验。

　　 2．参数建模 参数建模是把项目的些特征作为参数，通过建立一个数学模型预测项目成本。模型可简单（居民住房成本是以每平方尺的居住面积的成本作为参数）也可复杂（软件研制的模型涉及13个独立参数因子，每个因子有5~7子因子）。
参数建模的成本和可靠性各不相同，参数建模法在下列情况下是可靠的：
　　 (a) 用来建模的历史数据是精确的
　　 (b) 用来建模的参数容易定量化
　　 (c) 模型对大型项目适用，也对小型项目适用。

　　 3．累加估计 该技巧涉及单个工作的逐个估计，然后累加得到项目成本的总计。
累加估计的成本和精度取决于单个工作的大小：工作划得小，则成本增加，精确性也增加。项目管理队伍必须在精确性和成本间做权衡。

　　 4．计算工具 有一些项目管理软件被广泛利用于成本控制。这些软件可简化上述几种方法，便于对许多成本方案的迅速考虑。
　　7．2．3 成本估计的结果
　　1．成本估计 成本估计是项目各活动所需资源的成本的定量估算，这些估算可以简略或详细形式表示。

　　 对项目所需的所有资源的成本均需加以估计，这包括（但不局限于）劳力、材料和其它内容（如考虑通货膨胀或成本余地）

　　 成本通常以现金单位表达（如元，法朗，美元等），以便进行项目内外的比较，也可用人*天或人*小时这样的单位（除非这样做要混淆项目成本，例不能区分具有不同成本的资源）。为便于成本的管理控制，有时成本估计要用复合单位。

　　 成本估计是一个不断优化的过程。随着项目的进展和相关详细资料的不断出现，应该对原有成本估计做相应的修正，在有些应用项目中提出了何时应修正成本估计，估计应达什么样精确度。例如：AACE已经确认在工程建筑成本估计的五个精度等级：数量化、粗略估计、初步估计、精确估计和成本控制。

　　 2．详细说明 成本估计的详细说明应该包括：
　　 工作范围的描述 这通常可由参考WBS获得。
　　 对估计的基础作确认，即确认估计是合理的，说明估计是怎样作出的。
　　 确认为成本估计所作的任何假设的合理性
　　 可能结果用一个范围表示。

　　 例如 $10000±$1000表示：估计成本在$9000和$11000之间。不同应用领域细节的总量和种类也不同。留下甚至是粗糙的注释也常被证明是有价值的因为它能提供如何估算成本的一个较好的说明。

　　 3．成本管理计划 成本管理计划描述当实际成本与计划成本发生差异时如何进行管理（差异程度不同则管理力度也不同）。一个成本管理计划可以是高度详细或粗框架的；可以是正规的也可非正规的；这些取决于与项目相关人员的需要。项目管理计划是整个项目计划的一个辅助部分（在节4.1.3.1讨论）。

　　　7．3 成本预算
　　成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。

　　7．3．1 成本预算的输入
　　1． 成本估计 成本估计见节7.2.3.1

　　 2． 工作分析结构 工作分析结构（见节5.3.3.1）确认了项目的细目，而成本要分配到这些工作中
去。

　　 3． 项目进度 项目进度（见节6.4.3.1）包括了项目细目的计划开始日期和预计结束日期。为了将成本分配到时间区间，进度信息是不可缺少的。
　　7．3．2 成本预算的工具和方法
　　1．成本估计的工具和技巧 在节7.2.2项目成本估算中所用的工具和方法同样适用于编制各项工作成本的预算。
　　7．3．3 成本预算所得输出结果
　　1．基准成本 基准成本是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行成本。把预计成本按时间累加便为基准成本，可用S曲线表示（见图7-2所示）。
许多项目（尤其大项目）可有多重基准成本以衡量成本的不同方面。例如，一个费用计划或现金流量预测是衡量支付的基准成本。
　　　7．4 成本控制
　　成本控制与下列内容有关 (a)影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有利方向改变 (b) 识别已经偏离基准成本 (c)对实际发生的成本改变进行管理。
成本控制包括：
　　 监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离。
　　 要把一些合理的改变包括在基准成本中。
　　 防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在基准成本中。
　　 把合理的改变通知项目的涉及方。

　　 成本控制包括寻找产生正负偏差的原因。成本控制必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制和其它(见节4.3)）。例如，对成本偏离采取不恰当反应常会引起项目的质量或进度问题或增大风险。
　　7．4．1 成本控制的输出
　　1．基准成本线 基准成本线见节7.3.3.1

　　 2．执行报告 执行报告(见节10.3.3.1的讨论)提供了项目实施过程中成本方面的信息，例如，超预算的是哪些工作，仍在预算范围内的是哪些工作。执行报告可提醒项目团队将来可能会发生的问题。

　　 3．改变的要求 有关改变的要求可以有多种形式--口头或书面，直接或间接的，组织外部要求的或内部提出的，强制规定的或可选择的。实现这些改变可能要增加或减少预算。

　　 4．成本管理计划 见节7.2.3.3。
图片
　　7．4．2 成本控制的工具和方法
　　1．成本改变控制系统 一成本改变控制系统规定了改变基准成本的一些步骤，它包括一些书面工作、跟踪系统和经许可的可改变的成本水平。成本改变控制系统应和整体改变控制系统相结合（见节4.3讨论）。

　　 2．评估执行情况 评估执行情况技巧（见节10.3.2讨论）帮助估计已发生的偏离的程度。盈余量分析（见节10.3.2.4）对成本控制特别有用。成本控制的一个重要内容是确定什么原因引起偏差以及决定是否需要采取纠正措施。

　　3．原计划的修改 很少项目精确按计划进行，可预见的改变可能需要对原成本估计进行修正或用其它方法估计成本。

　　 4．计算工具 一些管理软件经常被用以成本控制，可进行计划成本与实际成本间的对比以及预测成本改变的后果。
　　7．4．3 成本控制的输出
　　1．原成本估计的修正 修改原有成本数据并通知与项目有关的涉及方。修改成本估计可能要求对整个项目计划进行调整。

　　 2．预算修改 预算修改是一种类形的成本修改。预算修改是对原基准成本的更改，这些数字通常在范围改变时作修改的。有时成本偏差是如些之大以至于重新制订基准成本显得必要，以便对以一步执行提供一个现实的基准成本。

　　 3．纠正措施 指采取措施使项目执行情况回到项目计划。
4．完成项目所需成本估计 完成项目所需成本估计（EAC）是根据项目执行的实际执行情况为基础，对整个项目成本的一个预测。最常见的EAC有以下几种：
　　 EAC=实际已发生成本+对剩余的项目预算（但一般用成本执行因子对原预算进行修正见节10.3.2.4），在项目现在的偏差可视为将来偏差时，这种方法通常被利用。
　　 EAC=实际已发生成本+对剩余项目的一个新估计值。当过去的执行情况表明先前的成本假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时，这种方法最为常见。
　　 EAC=实际已发生成本+剩余原预算。当现有偏差被认为是不正常的（由偶然因素引起）项目管理小组认为类似偏差不会发生时，用这种方法最为常见。

　　 不同的工作可选用上述方法中一种。

　　 5．教训 应记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其它的成本控制方面教训，这样记录下来的教训便成为这个项目和执行组织其他项目历史数据库的一部分。

　　项目质量管理包含一些程序，它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。它包括"在质量体系中，与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成这些活动"[1]。图8-1提供了下述主要项目质量管理过程总览表：
　　8.1 质量计划--确定哪些质量标准适用于该项目，并决定如何达标。
　　8.2 质量保证--在常规基础上对整个项目执行情况作评估，以提供信用，保证该项目将能够达到有关质量标准。
　　8.3 质量控制--监控特定项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的质量标准，并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因。
　　这些工作程序互有影响，并且与其它知识领域中的程序之间也存在相互影响。依据项目的需要，每道程序都可能包含一个或更多的个人或由团队的努力。在每个项目阶段中，每道程序通常都会至少经历一次。
　　
虽然在这里列出的程序如同划分明确的独立要素，但实践中它们可能会以某些没有在此详述的方式部分重合或相互影响。工作程序的相互作用在第三章《项目管理程序》中有详述。

　　 这一部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际质量标准化组织在ISO9000和ISO10000质量体系标准与指南中提出的方案相一致。同时，这种普遍性的方案应该与以下二者相适应：(a)专门性的质量管理方案，如戴明（Deming）、宋兰（Juran）、格罗斯比（Goosby）及其他人推荐的方案；(b)非专门性的方案，如整体质量管理（TQM），可持续发展等等。

　　 项目质量管理必须兼顾项目管理和项目生产。在任何一方面未满足质量要求都可能导致对部分或全部的项目相关人员产生严重的负面效果。例如：
　　 通过项目小组的超量工作来满足客户的要求，可能产生以不断上升的雇员跳槽率为形式的负面效果。
　　 通过加速完成列入计划的质量检验工作来满足项目进度计划目标，则当错误因未被发现而放过时，就可能产生负面效果。

　　质量是"一个实体的性能总和，它可以凭借自己的能力去满足对它的明示或暗示的需求"[2]。在项目管理中，质量管理的既定方向就是通过项目范围界定管理体制（第五章中论述），必须将暗示的需求变为明示需求的必要性。

　　 项目管理小组必须注意，不要把质量与等级相混淆。等级是"一种具有相同使用功能，不同质量要求的实体的类别或级别"[3]。质量低通常是个问题，级别低就可能不是。例如，一个软件产品可能是高质量（没有明显问题，具备可读性较强的用户手册），低等级（数量有限的功能特点），或者是低质量（问题多，用户文件组织混乱），高等级（无数的功能特点）。决定和传达质量与等级的要求层次是项目经理和项目管理小组的责任。 图8-1项目质量管理总览
项目质量管理
　
　　项目管理小组还应该注意，现代的质量管理是现代的项目管理的补充。例如，这两种管理原则都明确了以下几点的重要性：
　　 满足客户--理解、管理和引导需求，从而达到或超过客户的期望。这就要求项目产品与说明书配合一致（项目必须生产它所承诺生产的产品），并且适于实用（项目提供的产品或服务必须能满足实际需要）。
　　 通过检验防止错误--避免错误的费用通常比纠正它们低得多。
　　 管理责任--成功需要团队全体成员的合作，但提供成功所需要的资源则是管理工作的职责。
　　 各阶段的程序--戴明（Deming）和其他人所描述的那种重复的"计划-执行-检验-行动"工作循环同
　　第三章《项目管理程序》中记述的"不同阶段和程序之间的配合"是高度一致的。

　　此外，由执行组织主动采取的质量提高措施（例如，整体质量管理，可持续发展，等等）既能够提高项目管理的质量，也能提高项目的生产质量。

　　然而，项目管理小组必须明确重要的一点--项目的暂时性特征意味着在产品质量提高上的投资，尤其是缺陷的预防和鉴定评估，常常有赖于执行组织的支持，因为这种投资的效果可能在项目结束以后才得以体现。
　　　8．1质量计划
　　质量计划包括确定哪种质量标准适合该项目并决定如何达到这些标准。在项目计划中（见3.3.2部分，规划程序），它是程序推进的主要推动力之一，应当有规律地执行并与其他项目计划程序并行。例如，对管理质量的要求可能是成本或进度计划的调节，对生产质量的要求则可能是对确定问题的详尽的风险分析。比ISO9000国际质量体系的发展更进一步的是，这里作为质量计划所描述的工作是作为质量保证的一部分而进行广泛讨论的。

　　 这里所讨论的质量计划技巧是在项目中最常用的那一部分。还有许多其他的质量计划技巧可能在一些特定的项目或者一些应用领域中有用。

　　 项目小组还应注意现代质量管理中的一项基本原则--质量在计划中确定，而非在检验中确定。
　　8．1．1质量计划的输入
　　1． 质量策略。质量策略是"一个注重质量的组织的所有努力和决策，通常称为顶级管理"[4]。执行组织的质量策略经常能给项目所采用。然而，如果执行组织忽略了正式的质量策略，或者如果项目包含了多重的执行组织（合资企业），项目管理小组就需要专为这个项目而开发一次质量策略。

　　不管质量策略的因由是什么，项目管理小组有责任确保项目相关人员充分意识到它。（例如：通过适当的信息发布，见10.2部分）。

　　 2． 范围阐述。范围阐述（见5.2.3.1部分）是对质量计划的主要输入，因为它是揭示主要的子项目和项目目标的书面文讲，后者界定了重要的项目相关人员的需求。

　　 3． 产品说明。虽然产品说明的因素（见5.1.1.1部分）可以在范围阐述中加以具体化，产品说明通常仍需阐明技术要点的细节和其他可能影响质量计划的因素。

　　 4． 标准和规则。项目管理小组必须考虑任何适用于特定领域的专门标准和规则。

　　 5． 其他程序的输出。除了范围阐述和产品说明，在其他知识领域中的程序也可能产生一定的结果，应当作为质量计划的一部分加以考虑。例如，采购计划（见12.1部分），可以确定应当在所有质量管理计划中反映的承包商的质量要求。

　　8.1.2质量计划的手段和技巧
　　1． 效益/成本分析。质量计划程序必须考虑效益/成本平衡，（见5.2.2.2部分）。达到质量标准，首先就是减少了返工，这就意味着高效率，低成本，以及提高项目相关人员的满意度。达到质量标准的首要成本是与项目质量管理活动有关的费用。毫无疑问，质量管理的原理表明，效益比成本更重要。

　　 2． 基本水平标准。基本水平标准包括将实际的或计划中的项目实施情况与其他项目的实施情况相比较，从而得出提高水平的思路，并提供检测项目绩效的标准。其他项目可能在执行组织的工作范围之内，也可能在执行组织的工作范围之外；可能属于同一应用领域，也可能属于别的领域。

　　 3． 流程图。流程图是显示系统中各要素之间的相互关系的图表。在质量管理中常用的流程图技巧包括：
　　 因果图，又称Ishikawa图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。
图8-2是一种常用的因-果图示例。
　　 系统或程序流程图，用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系。图8-3是设计复查程序流程图示例。

　　流程图能够帮助项目小组预测可能发生哪些质量问题，在哪个环节发生，因而有助于使解决问题手段更为高明。
　　
　　4． 试验设计。试验设计是一种分析技巧，它有助于鉴定哪些变量对整个项目的成果产生最大的影响。这种技巧最常应用于项目生产的产品（例如，汽车设计者可能希望决定哪种刹车与轮胎的组合能具有最令人满意的运行特性，而成本又比较合理）。

　　 但是，它也可应用于项目管理成果，如成本和进度的平衡。例如，高级发动机比低级发动机成本高，但它能用较短的时间完成所分配的工作。一项设计适当的"试验"（在此例中，就是计算项目中各种高级、低级发动机组合装置的成本和使用寿命），常常可以使人从数量有限的几种相关的情况中得出解决问题的正确决策。

　　8.1.3质量计划中的输出
　　1． 质量管理计划。质量管理计划应说明项目管理小组如何具体执行它的质量策略。在ISO9000的术语中，对质量体系的描述是："组织结构、责任、工序、工作过程、及具体执行质量管理所需的资源"[5]。

　　 质量管理计划为整个项目计划提供了输入资源(见4.1部分 项目规划发展)，并必须兼顾项目的质量控制、质量保证和质量提高。

　　 质量管理计划可以是正式的或非正式的，高度细节化的或框架概括型的，皆以项目的需要而定。

　　 2． 操作性定义。操作性定义是用非常专业化的术描述各项操作规程的含义，以及如何通过质量控制程序对它们进行检测。例如，仅仅把满足计划进度时间作为管理质量的检测标准是不够的，项目管理小组还应指出是否每项工作都应准时开始，抑或只要准时结束即可；是否要检测个人的工作，抑或仅仅对特定的子项目进行检测。如果确定了这些标准，那么哪些工作或工作报告需要检测。在一些应用领域，操作性定义又称为公制标准。

　　 3． 审验单。审验单是一种组织管理手段，通常是工业或专门活动中的管理手段，用以证明需要执行的一系列步骤是否已经得到贯彻实施。审验单可以很简单，也可以很复杂。常用的语句有命令式（"完成工作!"）或询问式（"你完成这项工作了吗？"）。许多组织提供标准化审验单，以确保对常规工作的要求保持前后一致。在某些应用领域中，审验单还会由专业协会或商业服务机构提供。

　　 4． 对其他程序的输入。质量计划程序可以在其他领域提出更长远的工作要求。

　　8.2质量保证
　　质量保证是"为了提供信用，证明项目将会达到有关质量标准，而在质量体系中开展的有计划、有组织的工作活动"[6]。它贯穿于整个项目的始终。比ISO9000质量体系的发展更进一步的是，在质量计划部分所描述的活动从广义上说，也是质量保证的组成部分。

　　 质量保证通常由质量保证部门或有类似名称的组织单位提供，但也不都是如此。
这种保证可以向项目管理小组和执行组织提供（内部质量保证），或者向客户和其他没有介入项目工作的人员提供（外部质量保证）。

　　 8.2.1质量保证的输入
　　1． 质量管理计划。质量管理计划见8.1.3.2部分。

　　2． 质量控制检测结果。质量控制检测结果是对质量控制的检测和测试以比较分析的形式作出的报告。

　　3． 操作性定义。操作性定义见8.1.3.2部分。
　　8.2.2质量保证的手段和技巧
　　1． 质量计划的手段和技巧。在8.1.2部分中阐述的质量计划手段和技巧在质量保证中同样能适用。

　　2． 质量审查。质量审查是对其他质量管理活动的结构性复查。质量审查的目的是确定所得到的经验教训，从而提高执行组织对这个项目或其他项目的执行水平。质量审查可以是有进度计划的或随机的；可以由训练有素的内部审计师进行，或者由第三方如质量体系注册代理人进行。
　　8.2.3质量保证的输出
　　1．质量提高。质量提高包括采取措施提高项目的效益和效率，为项目相关人员提供更多的利益。在大多数情况下，完成提高质量的工作要求做好改变需求或采取纠正措施的准备，并按照整体变化控制的程序执行，见4.3部分。

　　　8.3质量控制
　　质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。它应当贯穿于项目执行的全过程。项目成果包括生产成果如阶段工作报告和管理成果如成本和进度的执行。质量控制通常由质量控制部门或有类似名称的组织单位执行，当然并不是都是如此。

　　 项目管理小组应当具备质量控制统计方面的实际操作知识，尤其是抽样调查和可行性调查，这可以帮助他们评估质量控制成果。在其他课题中，他们应区分：
　　 预防（不让错误进入项目程序）和检验（不让错误进入客户手中）。
　　 静态调查（其结果要么一致，要么不一致）和动态调查（其结果依据衡量一致性程度的一种持续性标准而评估）。
　　 确定因素（非常事件）和随机因素（正态过程分布）。
　　 误差范围（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目也在控制之中。）

　　8.3.1质量控制的输入
　　1． 项目成果。项目成果（见4.2.3.1部分）包括程序运行结果和生产成果。关于计划的或预测的成果信息（来源于项目计划）应当同有关实际成果的信息一起被利用。

　　 2． 质量管理计划。质量管理计划见8.1.3.1部分。

　　 3． 操作性定义。操作性定义见8.1.3.2部分。

　　 4． 审验单。审验单见8.1.3.3部分。

　　8.3.2质量控制的手段和技巧
　　1． 检验。检验包括测量、检查和测试等活动，目的是确定项目成果是否与要求相一致。检验可以在任何管理层次中开展（例如，一个单项活动的结果和整个项目的最后成果都可以检验）。检验有各种名称：复查、产品复查、审查及回顾；在一些应用领域中，这些名称有范围较窄的专门含义。

　　 2． 控制表。控制表是根据时间推移对程序运行结果的一种图表展示。常用于判断程序是否"在控制中"进行（例如，程序运行结果中的差异是否因随机变量所产生？是否必须对突发事件的原因查清并纠正？）。当一个程序在控制之中时，不应对它进行调整。这个程序可能为了得到改进而有所变动，但只要它在控制范围之中，就不应人为地去调整它。

　　 控制表可以用来监控各种类型的变量的输出。尽管控制表常被用于跟踪重复性的活动，诸如生产事务，它还可以用于监控成本和进度的变动、容量和范围变化的频率，项目文件中的错误，或者其他管理结果，以便判断"项目管理程序"是否在控制之中。图8-4即为项目进度执行控制表。

　　 3． 排列图。排列图是一种直方图，由事件发生的频率组织而成，用以显示多少成果是产生于已确定的各种类型的原因的（见图8-5）。等级序列是用来指导纠错行动的--项目小组应首先采取措施去解决导致最多缺陷的问题。排列图与帕累特法则的观点有联系，后者认为相应的少数原因会导致大量的问题或缺陷。

　
　　4． 抽样调查统计。抽样调查统计包括抽取总体中的一个部分进行检验（例如，从一份包括75张设计图纸的清单中随机抽取10张）。适当的抽样调查往往能降低质量控制成本。关于抽样调查统计有大量书面资料和规定。在一些应用领域，熟悉各种抽样调查技巧对于项目管理小组是十分必要的。

　　5． 流程图。见8.1.2.3部分。质量控制中运用流程图有助于分析问题是如何发生的。

　　6． 趋势分析。趋势分析指运用数字技巧，依据过去的成果预测将来的产品。趋势分析常用来监测：
　　 技术上的绩效--有多少错误和缺陷已被指出，有多少仍未纠正。
　　 成本和进度绩效--每个阶段有多少活动的完成有明显的变动。
　　8.3.3质量控制的输出
　　1． 质量提高。见8.2.3.1部分。

　　2． 可接受的决定。经检验后的工作结果或被接受，或被拒绝。被拒绝的工作成果可能需要返工（见8.3.3.3部分）。

　　3． 返工。返工是将有缺陷的、不符合要求的产品变为符合要求和设计规格的产品的行为。返工，尤其是预料之外的返工，在大多数应用领域中是导致项目延误的常见原因。项目小组应当尽一切努力减少返工。

　　4． 完成后的审验单。见8.1.3.3部分。在使用审验单时，完成之后的审验单应为项目报告的组成部分。

　　5． 程序的调整。程序的调整指作为质量检测结果而随时进行的纠错和预防行为。有些情况下，程序调整可能需要依据整体变化控制（见4.3部分）的程序来实行

　　项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在2.2部分阐述的人员。图9-1提供了以下主要程序的总览表：
　　9.1管理规划--确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。
　　9.2人员组织--得到需要分配到项目中工作的人力资源。
　　9.3团队发展--提高个人和团队的技能以提高项目资源。
　　这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。依据项目的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某些没有在此详述的方式相互重合或相互影响。程序的相互影响在第三章《项目管理程序》中有详述。
　　
　　实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括：
　　 领导沟通、协商及其他在2.4部分阐述的关键性整体管理技巧。
　　 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。
　　 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。
　　 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。
　　这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员，而项目经理和项目管理小组应当对此十分熟悉。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。例如：
　　 项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。


　　 在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。
　　 人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。但是，为了深化管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。

　　　9．1组织规划
　　组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。如工程部，市场部或会计部。

　　 在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就应当立即修正。
组织规划总是和沟通规划（见10.1部分）紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。

　　9．1．1组织规划的输入
　　 1．项目层次。项目层次通常有三个方面。
　　 组织层面--不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组织层面可能十分复杂，也可能非常简单。例如，建设一个复杂的电讯系统可能需要花费几年时间去协调无数分包商的关系，而修正一个要装在简单地点的系统中的程序错误只需要通知用户和工作人员完成工作。
　　 技术层面--不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。技术层面既存在于项目各阶段之中，（例如，土木工程师提出的设计方案必须与结构工程师提出的上层构造方案相匹配），也存在于项目各阶段之间（例如，当自动系统设计小组将它的工作结果交付给具有交通工具制造能力的生产小组时）。
　　 人际层面--在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。
这些层面往往同时存在，例如，当一个设计公司雇用的建筑师向建筑承包商的项目管理小组解释关键性的设计思路，而该项目小组与他并无直接关系时，上述各个层面就同时存在。

　　 2． 人员需求。人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具备什么样的技能。人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分（见7.1部分）。

　　 3． 制约因素。制约因素是限制项目小组选择自由的因素。一个项目的组织选择可以从很多方面加以制约。常用的可以制约团队如何组织的因素包括以下几点（当然不仅限于此）：
　　 执行组织的组织结构--一个以强矩阵型为基础结构的组织，意味着它的项目经理承担着与此相关重大责任，比以弱矩阵型为基础结构的组织中的项目经理所担负的责任更为重大（见2.3.3关于组织结构更详细的阐述）。
　　 集体协商条款--与工会或其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告关系（实质上，雇员组织也是项目相关人员）。
　　 项目管理小组的偏爱--如果项目管理小组在过去运用某些特定的管理结构取得过成功，他们就可能在将来提倡使用类似的结构。
　　 预期的人员分配--项目的组织常受专业人员的技术和能力的影响。

　　9．1．2管理规划的手段和技巧
　　 1． 样板法。虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用一个类似项目的任务或职责的定义或报告关系能有助于加快组织规划程序的运行。

　　 2． 人力资源经验。许多组织有各种政策指导和程序，在组织规划的各方面为项目管理小组提供帮助。例如，一个把经理看作"教练"的组织很可能拥有关于"教练"的任务如何执行的文件资料。

　　 3． 组织理论。有大量的书面规定阐述了组织能够而且应当如何构建。虽然这些书面规定中仅有一小部分是以项目组织为专门目标的，但项目管理小组仍应从总体上熟悉组织理论的主旨，以便更好地满足项目的需要。

　　 4． 相关人员分析。各个相关人员的需求在应得到仔细分析，保证他们的要求能得到满足。10.1.2.1部分对相关人员分析有更详细的阐述。

　　9．1．3组织规划的输出
　　 1． 任务和职责的分配。项目任务（谁做什么）和职责（谁决定什么）必须分配到合适的项目相关人员。任务和职责可能会随时间而改变。大多数任务和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员，例如项目经理、项目管理小组的其他成员，以及为项目作出贡献的个人。

　　 项目经理的任务和职责在多数项目中通常是一致的，但在不同的应用领域会有明显改变。

　　 项目任务和职责应当与项目的范围界定紧密相连。有一种职责分配矩阵模型（或称RAM，图9-2）常用于此目的。在大型项目中，RAM可用于各个项目层次。例如，一个应用于项目层次的RAM可以界定每一个工作障碍结构因素由哪个团队或单位负责；而应用于项目低层次的RAM用于在团队中将特定活动的任务和职责分配到专门人员。
　　 2． 人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，皆依项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素（见4.1部份 项目规划发展）。

　　人员管理计划常包括资源直方图，如图9-3。

　　 应特别注意项目小组成员（个人或团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是：
　　 通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而"制造工作"的趋势来降低成本。
　　 通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。

　　 3． 组织表。组织表是项目报告关系的图表展示。它可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，依据项目的需要而定。例如，一份关于三至四人的内部服务项目组织表不可能像一份关于三千人的原子能工厂的组织表那么严密而详细。
项目分层结构（OBS）是一种特殊类型的组织表，它显示了哪些组织单位负责哪些工作。

　　 4． 详细说明。组织规划的详细说明随应用领域和项目规模的不同而改变。通常作为详细说明而提供的信息包括以下几点（当然不限于此）：
　　 组织的影响力--哪些选择被组织工作以这种方式排除。
　　 职务说明--写明职务所需的技能、职员、知识、权力、物质环境，以及其它与该职务有关的素质。又称职位说明。
　　 培训要求--如果并不期望供分配的人员具备项目所需要的技能，则需要把培训技能作为项目的一部分。

　　　9．2人员组织
　　人员组织包括得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到"最佳"的人力资源，但项目管理小组必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。

　　9．2．1人员组织的输入
　　 1． 人员配置管理计划。人员配置管理计划在9.1.3.2中阐述。它包括了项目人员配置的要求，见9.1.1.2部分。

　　 2． 人员组成说明，当项目管理小组能够影响或指导人员分配时，它必须考虑可能利用的人员的素质。主要以考虑以下几点：
　　 工作经验--那些个人或团队以前从事过类似的或相关的工作吗？他们做得出色吗？
　　 个人兴趣--那些个人或团体对从事这个项目感兴趣吗？
　　 个性--那些个人或团体对于以团队合作的方式工作是否感兴趣？
　　 人员利用--能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体？

　　 3． 吸收经验。参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略，方法或指导人员分配的程序。当这些经验存在时，它们就成为人员组织程序的制约因素。
　　9．2．2人员组织手段和技巧
　　 1． 协商。人员分配在多数项目中必须通过协商进行。例如，项目管理小组可能需要与以下人员协商：
　　 负有相应职责的部门经理，目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技能的工作 人员。
　　 执行组织中的其他项目管理小组，目的是适当分配难得或特殊的人力资源。

　　 管理小组的影响技巧（见2.9.5部分，组织中的影响）在人员分配协商中扮演着十分重要的角色，如同组织工作中的政治手段的重要性一样。例如，对一个部门经理的奖励可以是基于他对人员的使用情况。这会对经理形成一种激励，促使他们去使用那些有专长的人员，虽然他们不一定胜任项目的所有工作。

　　 2． 预先分配。在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是：（1）该项目是完成一项提议的结果，而使用特定的人员是该项提议允诺的一部分，（2）该项目是一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定。

　　 3． 临时雇用。项目采购管理（见第12章）可用于开展项目工作而取得特定个人或团队的服务。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员（例如，这是有意识地决定不雇用这些人员作为正式职工，或让所有具备合适技能的人员先去从事其他项目，或其他类似情况的必然结果）。
　　9．2．3人员组织的输出
　　 1． 项目人员分配。当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。

　　 2． 项目小组名单。项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。这个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，皆依项目的需要而定。

　　　9．3团队发展
　　团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础。团队的发展是项目达标能力的关键。

　　 当小组成员个人对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的（见2.2.3部分关于组织结构模型的讨论）。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。

　　 尽管团队发展在第三章是作为执行程序之一的，它仍贯穿于项目全过程。

　　9．3．1对团队发展的投入
　　 1． 项目人员配置。项目人员配置在9.2.3.1部分已有阐述。人员安排中包含了对可用于组建项目团队的个人能力和小组能力的界定。

　　 2． 项目规划。项目规划见4.1.3.1部分。项目规划阐明了项目小组工作的技术内容。

　　 3． 人员配置管理计划。见9.1.3.2部分。

　　 4． 绩效报告。绩效报告（见10.3.3.1部分）为项目小组提供了关于项目计划执行情况的反馈。

　　 5． 外界反馈。项目小组必须定期对照项目外部人员对项目绩效的期望进行自我检测。
　　9．3．2团队发展的手段和技巧
　　 1． 团队建设活动。团队建设活动包括专门采取的管理活动和个人行动，且首要目的是提高团队绩效。许多行动，诸如在规划过程中参加无管理层小组，或为平息和处理人际冲突制定基本规则等，其间接结果都是可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式：从常规情形下复查会议中五分钟的议事日程，到为了增进关键性的项目相关人员之间的人际关系而设计的广泛的，地点不固定的，专业的促进关系体验。

　　在团队建设方面有大量的书面文件资料规定。项目管理小组应从总体上熟悉各种队伍建设活动。

　　 2. 总体管理技巧。总体管理技巧（见2.4部分）对团队发展有特殊的重要性。

　　 3. 奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要的行为。 为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的联系。例如，一个因达到项目成本目标而受奖励的项目经理应当具有相当的控制人员过度配置和聘用的决策水平。

　　由于执行组织的奖励和表彰体系可能并不适用于具体项目，各项目必须拥有自己的奖励和表彰体系。例如，为了达到积极有效的进度目标而加班工作的意愿应当得到奖励或表彰，但因为计划不当而需要加班工作就不应得到奖励。

　　奖励和表彰体系还必须考虑文化差异。例如，在一个崇尚个人主义的文化背景中，建立一个适当的集体奖励体系可能会十分困难。

　　 4. 人员安排。人员包括将大多数积极工作的项目小组中的所有（或几乎所有）成员安排在同一个工作场所，以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型的项目中，在较小型的项目中也很有效。（例如在一个"作战室"中，团队随着项目工作的进展集中工作或解散）。

　　 5. 人员培训。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计的各种活动。有些作者将培训，教育和理解加以区分，但是三者之间的差别既不明显也未得到广泛认可。培训可以是正式的（例如：课堂培训，以电脑为基础的培训）或非正式的（例如：来自其他小组成员的反馈）。关于如何提供成人培训有大量书面资料。

　　 如果项目小组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。直接或间接的培训费用通常由执行组织支付。
　　9．3．3团队发展的输出
　　 1． 绩效提高。团队发展的首要成果就是项目绩效的提高。这种提高可能来自许多资源，并能对项目绩效的许多方面产生影响。例如：
　　 个人技能的提高，可以使专业人员更高效地完成所分配的活动。
　　 团队行为的改善（如：平息和处理冲突）可以让项目小组成员将更多的精力投入技术工作。
　　 个人技能或团队能力的提高可以对确定和开发完成项目工作的更好方法起到促进作用。

　　 2．对绩效评定的输入。项目人员通常应当向有明显的相互关系的项目组成人员的绩效评定提供输入。

　　图10-1描述了以下几个主要过程的纲要：

　　10．1沟通计划(communication planning)--决定项目涉及人(stakeholders)的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。
　　10．2信息传播（information distribution）--使需要的信息及时发送给项目涉及人。
　　10．3执行报告(performance reporting)--收集和传播执行信息，包括状况报告（status reporting）、进步衡量（progress measurement）和预测
　　10．4行政总结（administrative closure）--产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。

　　 这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。

　　 沟通的通用管理技术技巧（见2.4.2部分）跟项目沟通管理有关（但并不等同）。沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的唯一知识体系。并不局限适用于项目的重要知识体系。例如：
　　 发送者-接收者模型（sender-receiver models）--反馈环，沟通阻碍等。
　　 媒体选择(choice of media)--什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。
　　 书写文体（writing style）--主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。
　　 陈述技巧(presentation techniques)--肢体语言(body language)，视觉辅助工具的设计（design of visual ads）等。
　　 会议管理技巧(meeting management techniques)--准备议程表，处理冲突。

　　　10．1沟通计划(communication planning)
　　 沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。

　　 对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。
沟通计划常常与组织计划（参见9.1）紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。

　　10．1．1沟通计划输入（inputs to communication planning）
　　 1. 沟通要求。沟通要求是项目涉及人信息需求（information requirements）的总和。需求结合信息类型和格式定义。信息的类型和格式在信息的数值分析中必须的。项目资源只有通过信息个沟通才能获得扩展，信息使项目成功，缺乏沟通会导致失败。项目的资源应当花费并且仅能花费在沟通信息上。决定项目沟通通常所需要信息有：
　　 项目组织和项目涉及人责任关系；
　　 涉及项目的纪律，行政部门、专业；
　　 项目所需人员的推算以及应分配的位置；
　　 外部信息需求（例如，同媒体的沟通）。

　　 2. 沟通技巧。在项目的基本单位之间来回传递信息，所能使用的技术和方法可能差异很大：从简短的谈话到长期的会议；从简单的书面文件到即时查询的在线的进度表和数据库。可能影响项目沟通的技术因素有：
　　 信息需求的即时性--项目的成功是取决于即时通知频繁更新的信息，还是通过定期发行的报告已足够？
　　 技术的有效性（the availability of technology）--已到位的系统运行良好吗？还是系统要作一些变动?
　　 预期的项目人员配置--计划中的沟通系统是否同项目参与方的经验和知识相兼容？还是需要大量的培训和学习？
　　 项目工期的长短(the length of project)--现有技术在项目结束前是否已经变化以至于必须采用更新的技术？
　　 制约因素。制约因素是限制项目管理小组作出选择的因素。例如，如果需要大量地采购项目资源，那么处理合同的信息就需要更多考虑。当项目按照合同执行时，特定的合同条款也会影响沟通计划。
　　 假设因素。对计划中的目的来说，假设因素是被认为真实的确定的因素。假设通常包含一定程度的风险。他们可在本处确定，或者他们也可是风险识别过程的输出（见11.1部分）。
　　 10．1．2沟通计划的工具和方法（tools and techniques for communication planning）
　　 1. 项目涉及人分析(stakeholder analysis)。为了对项目涉及人的信息需求和信息资源形成一种系统的和符合逻辑的观点以满足需求，应对多种多样项目涉及人的信息需求加以分析。(关于项目涉及人见2.2和5.1部分),此种分析应考虑那些适合于项目且能提供所需要信息的方法和技术。应注意避免在不需要的信息和不适合的技术上浪费资源。
　　 10．1．3 沟通计划的输出
　　 1． 沟通管理计划（communications management plan）。沟通管理计划是一个文件，它提供：
　　 收集和归档的结构（a collection and filing structure），详细规定用来收集和贮存各类信息的方法。采用的过程应涵盖对以前已公布材料更新和纠正收集和发送。
　　 发送结构(a distribution structure)，详细的规定信息（状况报告、数据、进度、技术资料等）将流向谁那里，和使用什么方法（书面报告、会议等）来发布各类信息。此种结构必须与项目组织图表（the organization chart）定义的责任和报告关系兼容。
　　 被发送的信息的说明，包括格式(format)、内容(content)、详细级别(level of details)、使用的协议/定义(conventions/definitions)。
　　 产品进度(product schedules)，显示每种类型的沟通什么时候产生。
　　 在排定的沟通(scheduled communications)中检索信息的方法。
　　 随着项目的进展，修订和提炼沟通管理计划的方法。
根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。沟通管理计划是整个项目计划的一个附属部分。

　　 　10．2 信息发送(information distribution)
　　 信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求（request for information）作出反应。
　
　　 10．2．1 信息发送的输入
　　 1． 工作结果(work results)。工作结果在4.2.3.1部分讨论。

　　 2． 沟通管理计划。沟通管理计划在10.1.3.1部分讨论。

　　 3． 项目计划。项目计划在4.1.3.1部分讨论。
　　 10．2．2 信息发送的工具和方法
　　 1． 沟通技巧(communication skills)。沟通技巧用来交换信息。发送者有责任使信息清晰、没有歧意和完整以便接收者能正确地接收。发送者也有责任确保信息被正确地理解。接收者有责任确保完整接收和正确地理解信息。沟通有很多类型：
　　 书面的和口头的，耳听的和口讲的。
　　 内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众的沟通）。
　　 正式的（报告，指示等）和非正式的（备忘录，特别安排的谈话等）。
　　 垂直的（组织内上下级之间）和水平的（与同级别之间）。

　　 2． 信息检索系统（information retrieval systems）。小组成员可通过各种方法共享信息，这样的方法包括手工案卷系统(manual filing systems)、电子文本数据库(electronic text databases)、项目管理软件，以及可以检索技术文件资料的系统（例如工程制图）。

　　 3． 信息发送系统(information distribution systems)。项目信息可使用多种方法发送。包括项目会议，复印文件发送，共享的网络电子数据库，传真，电子邮件，声音邮件，以及电视会议。
　　 10．2．3 信息发送的输出
　　 1. 项目记录(project records)。项目记录可以包括信函、备忘录、报告和说明项目的文件。应尽可能适当的有组织的维护这些信息。项目小组成员常常在项目笔记本（project notebook）中维持个人记录。

　　 　10．3 执行报告(performance reporting)。
　　 执行报告包括收集和发布执行信息，从而向项目涉及人提供为达到项目目标如何使用资源的信息。这样的过程有：
　　 状况报告(status reporting)--描述项目当前的状况。
　　 进展报告(progress reporting)--描述项目小组已完成的工作。
　　 预测--对未来项目的状况和进展作出预计。

　　 执行报告一般应提供范围、进度、成本、质量等信息。许多执行报告也要提供风险和采购的信息。执行报告应写得具有综合性或针对某一特例（on an exception basis）。

　　 10．3．1 执行报告的输入
　　 1． 项目计划。项目计划在4.1.3.1部分讨论。项目计划包括了各种各样用来评估项目执行的基准。

　　 2． 工作结果。工作结果--已全部或部分完成的子项目（deliverables）；已发生或已分担的成本等--都是项目计划执行的结果（见4.2.3.1部分）。工作结果应在沟通管理计划规定的框架内汇报。工作结果中精确一致的信息对执行报告的使用价值是很重要的。

　　 3． 其他项目记录。有关项目记录的论述见10.2.3.1部分。除了项目计划和项目工作结果，其他项目文件中也常常包含有关项目的信息。在评估项目执行时也应考虑到这些信息。
　　 10．3．2 执行报告的工具和方法
　　 1． 执行复查（performance review）。执行复查是为评估项目状况和进展而举行的会议。执行复查一般同下面讨论的一个或多个执行报告的方法一起使用。

　　 2． 差异分析（variance analysis）。差异分析是指把项目的实际结果与计划或预期结果作比较。最常使用的是成本和进度偏差。但是范围、质量和风险与计划之间的偏差也同样或更加重要。

　　 3． 趋势分析（trend analysis）。趋势分析指检查项目结果以确定执行是改进了还是恶化了。

　　 4． 盈余量分析（earned value analysis）。各种形式的盈余量分析是衡量执行时最常用的方法。它把范围、成本和进度等度量标准结合在一起以帮助项目管理小组评估项目执行。对每项活动而言，盈余量分析包括计算三个主要数值：
　　 预算，也称为排定工作的预算成本（the budgeted cost of work scheduled：BCWS），是给定期间内计划花费在某项活动上的已被批准的成本估计部分。
　　 实际成本，也称之为已执行工作的实际成本（the actual cost of work performed：ACWP），是给定期间内因完成工作所花费的直接和间接成本的总和。
　　 盈余量（the earned value），也称为已执行工作的预算成本（the budgeted cost of work performed：BCWP），是总预算的一个百分比。此一百分比等同于实际完工工作的一个百分比。为了简化数据收集许多盈余量仅用一个百分比表示。一些盈余量只用0和100%（完工或未完工）来表示以确保执行衡量的客观性。
　　 这三个量一起使用提供了工作是否按计划完成的度量标准。最常使用的度量标准是成本差异（CV=BCWP-ACWP）、进度差异（SV=BCWP-BCWS）和成本执行指数（CPI=BCWP/ACWP）。累计的成本执行指数（BCWPs之和除以ACWPs之和）在预测完工时的项目成本中广泛地应用。在一些应用领域，进度执行指数（SPI=BCWP/BCWS）也被用来预测项目的完工日期。

　　 5． 信息发送的工具和方法。执行报告以10.2.2部分讨论的工具和方法发送。

　　1． 执行报告（performance reports）。执行报告对收集的信息进行组织和总结并且提出分析结果。执行报告按照沟通管理计划的规定提供各类项目涉及人所需求的符合详细等级的信息。执行报告的通用格式包括条形图（也称为甘特图），S曲线、矩形图和表格。图10-2使用S曲线来表示累计的盈余量解析数据，而图10-3以表格表示盈余量的数据。

　　2． 变更请求（change requests）。对项目执行情况的分析，常常产生对项目的某些方面作出修改的　要求。这些变更请求由各类变更控制程序处理。（例如，范围变更处理，进度控制等。）

　　　10．4行政总结（administration closure）
　　项目或阶段在达到目标或因其他原因而终止后需要一个总结。行政总结包括对项目结果的鉴定和记录，以便由发起人、委托人或顾客正式接受项目的产品。行政总结包括项目记录的收集、确保项目记录反映最终的设计书、项目成功和效益的分析以及对此类信息的立卷以备将来之用。

　　 行政总结在项目进行中不应被拖延，项目的每一阶段应以适当的方式结束，以确保重要和有用的信息不会被丢失。


　　10．4．1行政总结的输入
　　1． 衡量执行结果的文件资料（performance measurement documentation）。为记录和分析项目的执行而产生的所有文件资料，包括为衡量执行情况而确立框架的计划文件，在行政总结期间都需进行复查。

　　2． 项目产品的文件资料(documentation of the product of the project)。为说明项目产品（计划，设计书(specifications)，技术文件，图纸，电子文件等--所用术语因使用的领域不同而不同）而产生的文件，在行政总结期间都需进行复查。

　　3． 其他项目记录。有关项目记录讨论见10.2.3.1部分。
　　10．4．2行政总结的工具和方法
执行报告的工具和方法。执行报告的工具和方法的论述见10.3.2部分。

　　 10．4．3行政总结的输出
　　1． 项目案卷。项目索引记录的完整汇总材料应由合适的参与者准备好以完成立卷。与项目有关的历史数据库都要被更新，当项目在合同下完成或项目涉及重大的采购之时，对金融记录（financial record）的立卷必须特别注意。

　　2． 经验总结。经验总结的讨论见4.3.3.3部分。

　　 这些程序不仅其间相互作用，而且与其它一些区域内的程序也互相影响，每个程序都可能牵涉及到基于项目本身需要的一个人甚至一组人的努力：在每个项目阶段里，这些程序都至少会出现一次。

　　 尽管这些程序在这里是作为分别独立的要素被加以阐述，且其相互之间的作用也被清晰界定，但实际过程中，它们往往相互交迭，互相作用，其细节这里不再重述（程序间相互作用在第三章中已详细讨论）。

　　 这里所说的程序在不同的应用领域常常使用不同的名字，比如：
　　 风险识别及风险量化程序时常被作为一个程序，称之为风险分析或风险评估。
　　 风险对策研究时常被称为风险计划或风险缓冲。
　　 风险对策研究和风险对策实施控制有时也被当做一个程序对待，被称为风险管理。
　　 　11.1风险识别
　　 风险识别包含两方面内容：识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。

　　 风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。
严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。

　　 项目风险识别应凭借对"因"和"果"（将会发生什么导致什么）的认定来实现，或通过对"果"和"因"（什么样的结果需要予以避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。

　　 11.1.1对风险识别的输入
　　 1.产品说明
在所识别的风险中，项目产品的特性起主要的决定作用。所有的产品都是这样，生产技术已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。与项目相关的风险常常以"产品成本"和"预期影响"来描述。
　　 在5.1.1.1.章节中对产品说明作了进一步的阐述。

　　 2.其它计划输出
　　 应该回顾一下在其它区域里的程序输出,它门可以用来识别可能的风险,比如：
　　 工作分析结构--非传统形式的结构细分往往能提供给我们高一层次分支图所不能看出来的选择机会。
　　 成本估计和活动时间估计--不合理的估计及仅凭有限信息做出的估计会产生更多风险。
　　 人事方案--确定团队成员有独特的工作技能使之难以替代，或有其它职责使成员分工细化。
　　 必需品采购管理方案--类似发展缓慢的地方经济这样的市场条件往往可能提供降低合同成本的选择。

　　 3．历史资料
　　 有关以前若干个项目情况的历史资料对识别目前项目的潜在风险具有特殊帮助。这种历史资料往往可以从以下渠道获得：
　　 项目资料文件--一个项目所牵涉的一个或更多的组织往往会保留过去项目的记录，这些记录会很详细，足以协助进行风险识别工作。实际上，某些团队的成员就保有这样的记录。
　　 商业数据--在很多应用领域我们可以获得商业的历史信息。
　　 项目组的经验知识--项目组成员都会记得以往项目的产出和消耗情况。当然这样收集的信息可能很有用，但较之以文件资料形式记录的信息可靠性低些。
　

　　 11.1.2工具和方法
　　 1.核对表
核对表一般根据风险要素编篡。包括项目的环境（见第2章），其它程序的输出（见11.1.1.2），项目产品或技术资料，以及内部因素如团队成员的技能（或技能的缺陷）。有些应用领域广泛应用分类图表作为风险原始资料的一部分。

　　 2.流量表
流量表（在8.1.2.3中有述）能帮助项目组易于理解风险的缘由和影响。

　　 3.面谈
与不同的项目涉及人员进行有关风险的面谈有助于那些在常规计划中未被识别的风险。项目前期面谈记录（这些工作往往在进行可行性研究时进行）也是可以获得的。

　　 11.1.3风险的输出
　　 1.风险因素。风险因素是指一系列可能影响项目向好或坏的方向发展的风险事件的总和，这些因素是复杂的，也就是说，它们应包括所有已识别的条目，而不论频率、发生之可能性，盈利或损失的数量等。一般风险因素包括：
　　 需求的变化
　　 设计错误、疏漏和理解错误。
　　 狭隘定义或理解职务和责任。
　　 不充分估计。
　　 不胜任的技术人员。

　　 对风险因素的描述应包括对以下四项内容的评估：
　　(a)由一个因素产生的风险事件发生的可能性
　　(b)可能的结果范围
　　(c)预期发生的时间
　　(d)一个风险因素所产生的风险事件的发生频率

　　 机会和产出两者之间可以精确画出连续函数（估计成本在100,000和150,000之间）或画出离散函数（一个可能或不可能获得的专利）。除此之外，在项目前阶段对可能性和产出的评估比项目后期所做的评估的评估值范围更大。

　　 2.潜在的风险事件：潜在的风险事件是指如自然灾害或团队特殊人员出走等能影响项目的不连续事件。在发生这种事件或重大损失的可能相对巨大时（"相对巨大"应根据具体项目而定），除风险因素外还应将潜在风险事件考虑在内。当潜在风险事件发生在不常有的特定应用领域时，常常是指如下一些事件：
　　 与普通项目要求不同的高新技术的发展领域，较常见于电子工业而少见于地产业的发展。
　　 类似风暴所造成的损失，较常见于建筑业，而不是生物科学技术领域。

　　 对潜在风险的描述应包括对以下四个要素的评估：
　　(a)风险事件发生的可能性
　　(b)可选择的可能结果
　　(c)事件发生的时间
　　(d)发生频率的估测（即是否会发生一次以上）

　　 3.风险征兆。风险征兆交有时也被称为触发引擎，是一种实际风险事件的间接显示。比如：丧失士气可能是计划被搁置的警告信号；而运作早期即产生成本超支可能又是评估粗糙的表现。

　　 4.对其它程序的输入。风险认定过程应在另一个相关领域中确定一个要求，以便进行进一步运作。比如：如果工作分析结构图不够细致，就无法进行充分的风险识别。
风险常常被做为系统规定参数或假定值输入其它过程。

　　 　11.2风险量化
　　 风险量化涉及到对风险和风险之间相互作用的评估，用这个评估分析项目可能的输出。这首先需要决定哪些风险值得反应。风险由于包括诸多因素而较复杂，这里就部分因素列举如下：
　　 机会和危胁能够以出乎意料的方式相互作用（比如：计划的延迟会造成不得不考虑新的战略以缩短整个项目周期）。
　　 一个单纯的风险事件能造成多重后果。(比如：主要零部件递送延误会造成成本超支、计划延迟、多支付薪水以及产品质量低劣等。)
　　 某个项目涉及人员的机会（如降成本）却往往意味着对其它项目涉及人员的威胁（不得不降低利润）。
　　 数学技巧往往容易使人们对精确性和可靠性产生错误印象。

　　 11.2.1对风险量化的输入
　　 1.投资者对风险的容忍度。不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍限度,举例如下：
　　 一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10亿美元的合同花费$500,000.00制做一计划书，而一个收支相抵的公司则不会。
　　 一个组织也许认为15%的误差机率是高风险的，而其它组织却认为这个机率风险很低。

　　 2.风险因素（见11.1.3.1）

　　 3.潜在风险事件(见章节11.1.3.2)

　　 4.成本评估(见章节7.2.3.1)

　　 5.运作周期评估(见章节6.3.3.1)

　　 11.2.2工具和方法
　　 1.期望资金额，期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。
　　 风险事件的可能性--对一个假定风险事件发生可能性的评估。
　　 风险事件值--风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。

　　 这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。比如，由于付出过高价格制定的计划书的A项目与B项目认定了损失有形资产$100，000的相同风险概率。如果A项目认定只有极少或没有造成无形资产损失，而B项目预计所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不离开该行业，那么两种风险则不同了。

　　 在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损同低概率的大亏损等同起来会产生巨大差异。

　　 如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么"预期资金总额"也总是被做为一种输入值，以进一步做分析（如决策树等）。

　　 2．统计数加总。统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本加总以计算出整个项目的成本的变化范围（如章节11.2.2.3所述，从估测的工期变量来计算项目完成时的可能数据的变化范围。）

　　 可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项目预算或提议价格的相对风险，表11-2说明了如何在项目变化范围评估中运用"力矩法"的技巧。

　　 3．模拟法。模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种形式的"蒙特洛"分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目"预演"多次以得出如表11-3所示计算结果的数据统计分。
蒙特洛分析和其它形式 模拟法也可能用来估算项目成本可能的变化范围。

　　 4．决策树。决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表示），如图11-5系一个典型的决策树图。

　　 做可能性分配统计时：
　　 如图示时分配偏左，则项目平均值将大大高于估计统计值。
　　 分配数据可任意混合和匹配，同一分支被用来做全部计算可简化本图表。

　　 为统计各分支可能性总和，需计算以下变量值：
　　 平均值，求和（标准偏差）和对这一分支基于公式计算的每一变量的方差（如贝它、三角平面等）。
　　 对项目每一变量平均值求和，即项目平均值。
　　 对项目每一变量方差求和，即项目方差。
　　 对项目方差求平方根，即项目求和值（标准偏差）。

　　上面的曲线显示了完成项目的案积可能性与某一时间点的关系。比如说，虚线的交叉点显示：在项目启动后145天之内完成项目的可能性为50%。项目完成期越靠左则风险愈高，反之风险愈低。

工程1、2、3都预计耗工期12天±2天，CPM（关键路径法）计算出A至B里程所耗用工期为12天，但工程1、2、3之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12天，就算其它工期在12天内完成。

　　 预期资金（EMU）=产出×该产出可能性。
　　 某决策预期资金=该决策所有分支产出的资金总和。
　　 $4,000预期资金的高估日程表从选择角度显示优于$1,000预期资金的保守日程表。

　　5.专家判断 专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。比如，风险事件可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响。
　　11.2.3风险量化的产生
　　1.需跟踪的机会，需反应的威胁。风险量化的主要产出是一个记录着应被跟踪的机会和值得注意的威胁的清单。

　　2.被忽视的机会，被吸纳的威胁。风险量化过程中也应记录下如下信息(a)哪些风险来源和风险事件被项目管理队伍决定忽略或吸纳了，(b)是谁做出的该种决策。

　　　11.3风险对策研究
　　 风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。对危胁的对策大体分以下三点：
　　 避免--排除特定危胁往往靠排除危胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但特定的风险事件往往是可以排除的。
　　 减缓--减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率（如为避免项目产出的产品报废而使用专利技术），以及减少风险事件的风险系数（如买投保），或两者双管齐下。
　　 吸纳--接受一切后果。这种接受可以是积极的（如制定预防性计划来防备风险事件的发生），也可以是消极的（如某些工程运营超支则接受低于预期的利润）。
　　11.3.1对风险对策研究的输入
　　1.需跟踪的机会，需反应的危胁。见11.2.3.1详述。

　　2.被忽略的机会，被吸纳的危胁。见11.2.3.2详述。

　　以上条目之所以做为风险对策研究的输入是因为它们应被记录在风险管理方案中（见11.3.3.1）。

　　11.3.2工具和方法
　　1.采购 采购，即从本项目组织外采购产品和服务，常常是针对某些种类风险的有效对策。比如，与使用特殊科技相关的风险就可以通过与有此种技术经验的组织签定合同减缓风险。

　　采购行为往往将一种风险置换为另一种风险。比如，如果销售商不能够顺利销售，那么用制定固定价格的合同来减缓成本风险会造成项目时间进程受延误的风险。而相同情形下，将技术风险转嫁给销售商又会造成难以接受的成本风险。(详见12章项目采购管理)

　　 2.预防性计划 预防性计划包括对一个确认的风险事件如果发生如何制定行动步骤（见11.4.2.1工作区讨论）。

　　 3.替代战略 风险事件常常可以通过及时改变计划来制止或避免。比如，一个备用的工作方案可以减少在安装期和建设阶段中产生的变故。实际上在许多应用领域都有替代战略在潜在价值方面的实体文字说明。

　　 4.投保 保险或类似保险的操作如证券投资常常对一些风险类别是行之有效的。在不同的应用领域，险种的类别和险种的成本也相应不同。
　　11.3.3风险对策研究的输出
　　1.风险管理方案。在整个项目进程中都应将管理风险的程序记录在风险管理方案里。除了记录风险识别和风险量化程序的结果外，还应记录包括谁对处理各个领域里的风险负责，怎样保留初步风险识别和风险量化的输出项，预防性计划怎样实施，以及储备如何分配等。

　　一个风险管理方案可以是正式的或非正式的。可以是细致入微或框架性的，这主要依据使项目而定。它是整个项目方案的一个辅助方案（详见章节4.1）。

　　2.对其它程序的输入 挑选出的或建设性的替代战略、预防性计划、预先采购、和其它有关风险的输出项都要反馈到其它知识领域中相应的过程里。

　　3.预防性计划 预防性计划是一种在识别的风险事件发生时将采取的事先拟定好的行动步骤。它是风险管理方案的一部分，但有时也被做为整个项目管理方案的其它部分的组成。（比如做为区域管理方案或优质管理方案的一部分）。

　　4.储备 储备是为了减缓成本风险和（或）日程风险而在项目方案中提出的预先准备。这个词往往在前边要使用一个修饰语（如管理储备，防预性储备，日程储备）以提供细节以便阐明需要缓解的是哪类风险。这个加了定语的词组的特定含义往往跟据应用领域不同而不同。除此之外，储备的应用，以及储备应包含什么也是一个特殊的应用领域。

　　5.契约 契约应囊括诸如保险、服务和其它条款用以避免和缓解危胁。合同术语与条款在降低风险系数上具有非常重大的意义和影响。

　　　11.4风险对策实施控制
　　风险对策实施控制包括实施风险管理方案以便在项目过程中对风险事件做出回应。当变故发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。就算最彻底和最复杂的分析也不可能准确识别所有风险以及其发生概率，理解这一点是很重要的，因此控制和重复是必要的。

　　 11.4.1对风险对策控制的输入项
　　 1.风险管理方案。见章节11.3.3.1

　　 2.实际风险事件。有些已识别了的风险事件会发生，有些则不会。发生了的风险事件是实际风险事件或说是风险的起源，而项目管理人员应总结已发生的风险事件以便进行进一步的对策研究。

　　 3.附加风险识别。当项目进程受到评价和总结时（在章节10.3中有讨论），事先未被识别的潜在风险事件或风险的起源将会浮出水面。

　　11.4.2风险对策实施控制的工具和方法
　　 1.工作区：对消极的风险事件而言，工作区是一种不列入方案的对策。所谓不列入方案是指在感觉上它并未定义在风险事件发生前。

　　 2.附加风险策略研究。如果风险事件未被预料到，或后果远大于预料，那么计划的风险策略将会不充分，这时就有必要再次重复进行风险对策研究甚至风险管理程序。
　　11.4.3风险对策实施控制输出项
　　1.校正行为：校正行为首先包括实施已计划的风险对策（比如实施预防性计划或工作区计划）。

　　2.实时调整风险管理计划。一个预料之中的风险事件发生或没发生，对实际风险事件后果的评估，对风险系数和风险机率的评估，以及风险管理方案的其它方面，都应进行实时的更新调整.

　　项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。为了简便起见，货物和服务统称为"产品"。图12-1描述了解下几个主要过程的纲要。
　　12．1采购计划（procurement planning）--决定采购什么，何时采购
　　12．2询价计划(solicitation planning)--以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。
　　12．3询价(solicitation)--取得报价单（quotations）、标书(bids)、要约(offers)或订约提议(proposals)。
　　12．4渠道选择(source selection)--从潜在的卖主中作出选择。
　　12．5合同管理(contract administration)--管理与卖主的关系。
　　12．6合同收尾(contract close-out)--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。

　　 这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们是互相交织、互相作用的。过程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。

　　 在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为合同方，卖方和供应方。

　　 在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作：

　　 买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人(stakeholder)；
　　 卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围；
　　 合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入（例如主要的工作项目交付物(deliverables)，主要的里程碑事件(milestones)，成本目标）或者将限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配备）。
　　 本章假定对执行组织(performing organization)来说，卖方是个外部因素。然而大多数讨论也适用于执行组织其他单位的正式协定(formal agreement)，当涉及非正式协定(informal agreement)时，在项目人力资源管理（第9章）和沟通管理（第十章）也都可能适用。
　　　12．1采购计划(procurement planning)
　　采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程，包括是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。

　　 当项目需要执行组织之外的商品和劳务时，对每一产品和劳务都将执行一次询价计划流程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。

　　 当项目不需从外界获取产品和服务时，询价计划流程就不必要执行。这种情形一般出现在研究开发项目，因为执行组织不愿同别人分享项目技术；或者发现和管理外部资源所花的成本可能超过潜在收入的许多小规模室内项目(in-house project)。

　　 采购管理也包括潜在子合同因素（consideration of potential subcontract），特别是买方希望对子合同签订决策施加影响的时候。

　　12．1．1采购计划的输入(inputs to procurement planning)
　　 1. 输出包括基本成本(preliminary cost)和进度估计(schedule estimates)，质量管理计划(quality management plans)，现金流量计划(cash flow projections)，工作分层结构(the work breakdown structure)，确认的风险(identified risks)和计划人员配置(planed staffing)。

　　 2. 制约因素（constraints）。制约因素是限制买方选择的因素，大多数项目最通常的制约因素手头的资
　　假设因素(assumptions)。假设因素是被认为是真实的确定的因素。

　　 12．1．2采购计划的工具和方法（tools and techniques for procurement planning）
　　1. 自制和外购分析(make-or-buy analysis)。此法可用来分析某种产品由执行组织生产是否成本更低，这是很普通的管理工具。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。例如，在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。例如，采购一项资本性支出项目（capital item）（从建筑吊车到个人电脑的任何项目）与租赁此一项目相比较，在成本上一般是不合算的，然而如执行组织对某一项目有持续需求，那么结入项目的购货成本可能比租赁来的低。

　　 2. 专家意见（expert judgement）。在采购计划的工具和方法中，往往需要专家意见来评估管理输入。这种专家意见可由具有专门知识，来自于多种渠道的团体和个人提供。包括：
　　 执行组织中的其他单位
　　 顾问
　　 专业技术团体(professional and technical associations)
　　 实业集团(industry groups)

　　 3. 合同类型选择（contract type selection）不同类型的采购应采用适合其特点的合同。合同一般分成三大类：
　　 固定价格合同(fixed price or lump sum contracts)。这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格，如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。
　　 成本补偿合同（cost reimbursement contracts）。这类合同包括支付给卖方实际成本(actual cost)。成本分为直接成本和间接成本。直接成本指工程项目单独花费的成本（例如，全职员工的薪水）。间接成本指由执行组织计划归项目的管理费用（例如，公司董事的薪水）。间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标等）的奖励。
　　 单价合同（unit price contracts）--卖方按预先设定的单价支付一定金额（例如，1小时70美元的专业劳务或者一立方码土石方1.08美元），合同的总金额是完成项目的工作量的函数。
12．1．3 采购计划的输出(outputs from procurement planning)
　　 1. 采购管理计划(procurement management plan)。采购管理计划应规定剩余的采购过程将怎样被管理。例如：
　　 采用什么类型的合同？
　　 如果采用独立估计（independent estimates）作为评估标准，由谁准备？什么时候准备？
　　 如果需要标准采购单证(standardized procurement documents)，在哪里可找到？
　　 怎样管理多家供应商？
　　 采购如何同项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？

　　 一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的，具体采用什么形式要根据项目的需要。采购管理计划在整个项目计划（见4.1项目计划规划）中是一个辅助因素。

　　 2. 工作明细表（statement of work）。工作明细表足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。"足够详细"（sufficient detail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。

　　 某些不同的领域认可不同类型的工作明细表。例如，在一些政府的辖区(government jurisdictions)，工作明细表是明确指定产品和劳务的采购项目，而必须品明细表（statement of requirements）是指作为问题需解决的采购项目。

　　 在采购流程中，工作明细表可能需要修订，例如一个潜在的卖主可能建议一个更有效的解决方案或者成本更低的产品。每一个采购项目都需要一个独立的工作明细表，然而多项产品和劳务可能用一个工作明细表集成一个采购项目。

　　 工作明细表应尽可能的清楚、完整和简洁。它应包括任何所必须的附带劳务描述，例如执行报告或前项目（post-project）对采购项目(procured item)的操作支持(operational support)，在一些应用领域需具备工作明细表的特定的内容和格式。

　　　12．2 询价计划（solicitation planning）
　　询价计划包括准备询价中所需的单证文件（documents）

　　12．2．1 询价计划输入(input to solicitation planning)
　　 1. 采购管理计划。采购管理计划在12.1.3.1部分讨论

　　 2. 工作明细表（在12.1.3.2讨论）

　　 .3 其他计划输出。其他计划输出（参见12.1.1.5），当它们被考虑为采购计划的一部分时，它们有可能被修改，当它们被认为是询价的一部分时，也可能再被修改。特别指出，询价计划应与项目进度十分协调。
　　12．2．2 询价计划的工具和方法(tools and techniques for solicitation planning)
　　1． 标准表格（standard forms）。标准表格可包括标准合同(standard contracts)、标准采购项目说明(standard descriptions of procurement items)、全部或部分标准投标文件(standardized versions of all or part of the needed bid documents)（见12.2.3.1）。进行大量采购的组织应使大部分单证文件标准化。

　　 2． 专家意见。专家意见在12.1.2.2部分讨论。

　　 12．2．3 询价计划的输出（outputs from solicitation planning）
　　1． 采购单证文件（procurement documents）。采购单证文件被用来引诱潜在的卖方提出建议（proposals）。术语"标书"（bid）和"报价单"(quotation)一般用在渠道选择采用价格导向(price-driven)时候（如商业采购）。至于术语"意见"（proposal）一般用在技术或方法（technical skill or approach）等非资金因素(non-financial consideration)最重要的时候（如购买专业服务）。然而这些术语经常在使用中互换，因而不要想当然的认为术语按其暗含的意思使用。不同采购单证文件的通用名称包括：投标邀请函（invitation for bid）、意见请求书（request for proposal）、报价单请求书（request for quotation）、磋商邀请函（invitation for negotiation）和合同方回函（contractor initial response）等。
　　
　　采购单证文件应使用合理的结构，这样做能促进从卖方得到明确和完整的答复。采购单证文件应包括相关的工作明细表，对卖方答复形式的规定和必要的合同条款（例如格式合同，不得泄露商业秘密条款）。

　　 采购单证文件部分或全部内容的结构要符合法令，特别是政府机构的合同。采购单证文件应要有足够的严谨以确保卖方的答复准确完整。但也要有一定够的弹性从而允许卖方提出满足需求的更好的建议。

　　 2． 评估标准（evaluation of criteria）。评估标准用以给建议评价和打分。标准可是主观的（例如，项目经理应具有项目管理专业证书）或客观的（例如项目经理应具有管理相似项目的经验）评估标准往往是采购单证文件的一部分。

　　 如果采购项目已经存在于一些可接受的渠道中，评估标准可限于采购价格（采购价格包括采购项目的成本和采购费用）。如采购项目还不存在，那么应制定其他标准以形成一个完整的评价制度。例如：
　　 对需求的理解--可由卖方建议看出。
　　 总周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）--选出的卖方是否能生产出最低成本（采购成本加上经营成本）？
　　 技术水平(technical capability)--卖方是否具有，或是否有理由相信卖方得获得需要的技术和知识？
　　 管理方式(management approach)--卖方拥有，或有理由相信卖方拥有一套确保项目成功的管理程序？
　　 资金(financial capacity)--卖方是否拥有，或是否有理由相信卖方获得所需资金。

　　3． 工作明细表的修订(statement of work updates)。工作明细表在12.1.3.2部分讨论。一份或多份工作明细表的修订应在询价计划期间确定。

　　　12．3 询价（solicitation）
　　询价包括向卖方获取如何满足项目要求的信息。此过程的工作大多数由卖方做，因而对项目来说没有花费。

　　12．3．1 询价的输入（inputs to solicitation）
　　1． 采购单证文件。采购单证文件在12.2.3.1部分讨论。

　　2． 合格卖方名单（qualified seller lists）。一些组织都维持一个卖方信息名单和文件。这些名单一般都有卖方的相关经验和其他特点。

　　 如果这样名单不存在，项目小组就必须开拓自己的渠道。可从图书馆目录、相关的区域协会，商业目录和其他类似的渠道获得通用的信息资料。要获得特定渠道的详细信息就要付出更多的努力，例如网站访问和与前客户通讯联系。

　　 采购单证要文件发送给全部或一部分潜在的卖方。
　　12．3．2 询价的工具和方法(tools and techniques for solicitation)
　　1． 投标者会议（bidders conferences）。投标者会议指在提出建议前（proposal）与潜在卖方的碰头会,投标者会议来确保所有潜在卖方对采购有一个清晰、共同的理解（技术要求，合同要求等）。对问题的答复有可能作为修订条款包含到采购单证文件里去。

　　 2． 广告。现有的潜在卖方名单常常通过在普通出版物如报纸或专门出版物如专业刊物上作广告而得到扩充。在一些国家（government jurisdictions）某些类型的采购项目要求公开向大众做广告(public advertising)，在大多数国家要求政府合同下的子合同公开向大众做广告(public advertising of subcontracts on a government contract)。
　　12．3．3 询价的输出(output from solicitation)
　　1． 建议书（proposals）。建议书是卖方准备的文件，说明卖方提供所需产品的能力和意愿。建议书应该同相关的采购单证文件一致。

　　　12．4 渠道选择（source selection）
　　渠道选择包括标书或建议书的接收和使用评估标准评估对供应商进行选择。这个过程很少直线前进。
　　 价格也许是主要决定因素。但是如果卖方不能及时应贷，最低的价格也许不是最低的成本。
　　 建议书可分成技术（方案）部分和商业（价格）部分。各部分应独立评估。
　　 对关键性产品应采用多渠道。

　　 下面介绍的工具和方法可单独使用或合并使用，例如加权分析法（Weighting system）可用在：
　　 选择出一个渠道签定格式合同。
　　 对所有建议排序以确定磋商次序。

　　 对于重要采购项目，这一过程可能要重复几次。合格卖方的名单将根据初步的建议作出选择，然后，更详细的评估根据更详细和全面的建议而开展。

　　12．4．1 渠道选择的输入（inputs to souse selection）
　　 1． 建议书(proposals)，建议书在12.3.3.1部分讨论。

　　 2． 评估标准(evaluation criteria)。评估标准在12.2.3.2.部分讨论。

　　 3． 组织政策(organizational policies)。管理项目的组织都有正式和非正式和政策，该政策可能影响对建议的评估。
　　12．4．2 渠道选择的工具和方法(tools and techniques for source selection)
　　 1． 合同磋商(contract negotiation)。合同磋商是合同签订前的步骤，包括对合同结构和要求的澄清和合意(clarification and mutual agreement)。最终的合同文本应反映所有已达成的合意。合同的内容涵盖（但不局限于）责任和权利，适用的条款和法律，技术和商业管理方案，合同融资以及价格。

　　 对于复杂的采购条款，合同磋商应是一个独立的过程，该过程有自己的输入（例如一个问题或公开项目表）和输出（例如备忘录）。

　　 合同磋商是称为为"磋商"的通用管理技巧的一个特例。磋商工具技巧和方式在通用管理类书籍里被广泛讨论，并可以应用到合同磋商过程。

　　 2． 加权法（weighting system）。加权法是对定性数据的定量分析，以使尽量减小渠道选择中的人为偏见影响。方法包括：
　　（1） 给每一评估标准设定一权重，
　　（2） 按每一标准为卖方打分，
　　（3） 权重和分数之积，
　　（4） 把所有的乘积求和得到一个总分数。

　　 3． 筛选法(screening system)。筛选法包括为一个或几个评估标准确定最低要求。

　　 4． 独立评估(independent estimates)。对很多采购项目，采购组织要自己评估价格。如果评估有明显的差别可能意味着工作明细表不充分，也可能意味着卖方误解或者没能完全答复工作明细表。
独立估计常被称为"应该花费"估计（"should cost" estimates）
　　12．4．3 渠道选择输出(outputs from source selection)
　　 1. 合同（contracts）。合同是有约束力的合意。卖方有提供指定商品的义务，卖方有支付价款的义务。合同是可由法庭救济的法律关系。合同可以简单或复杂，常常（并不总是）由产品的简单或复杂决定。在众多名称中，合同也称为协议(an agreement)、子合同(a subcontract)、采购单(a purchase order)、备忘录(a memorandum of understanding)。大多数组织有成文的政策和程序，规定由谁代表组织签订合同。

　　 虽然所有项目文件都按照审查（review）和批准(approval)的形式，但是合同的法律约束性本质通常意味着合同将采用更广泛的批准过程。在所有情况下，审查和批准程序最注重的地方就是要确保合同文本定义的产品或劳务符合规定的要求。由公共部门（public agencies）执行项目情况下，审查程序还包括公众对合同的审查(public review of the agreement)。

　　　12．5 合同管理(contract administration)
　　合同管理是确保卖方的执行符合合同要求的过程。对于需要多个产品和劳务供应商的大型项目，合同管理的主要方面就是管理不同供应商的界面(interfaces)。执行组织管理合同时要采取一系列行动。合同关系的法律本质性使得执行组织在管理合同时必须准确地理解行动的法律内涵。
合同管理包括对合同关系适用适当的项目管理程序并把这些过程的输出统一到整个项目的管理中。当涉及
　　 多个卖方和多种产品的时候，在各个层次上，总是需要这种统一和协调。
项目管理过程应用在：
　　 项目计划执行（project plan execution），在4.2部分讨论，在适当时候授权合同方的工作。
　　 执行报告(performance reporting)，在10.3部分讨论，监控合同方的成本、进度和技术绩效（technical performance）。
　　 质量控制(quality control)，在8.3部分讨论，检验合同方的产品是否合格。
　　 变更控制(change control)，在4.3部分讨论，确保变更被正确地批准，以及需要了解情况的人知晓变更的发生。

　　 合同管理还包括资金管理部分（financial management component）。支付条款应在合同中规定。支付条款中，价款的支付应与取得的进展联系在一起。

　　12．5．1 合同管理的输入（inputs to contract administration）
　　 1． 合同(contract)。合同在 12.4.3.1中讨论

　　 2． 工作结果(work results)。卖方的工作结果--子项目(deliverables)是否完成，符合质量标准的程度，花费的成本等--都作为项目计划执行的一部分收集起来。（ 4.2部分对项目计划执行做了详
细的讨论）。

　　 3． 变更请求（change requests）。变更请示包括对合同条款的修订和对产品和劳务说明的修订。如果卖方工作不令人满意，那么终止合同的决定也作为变更请求处理。卖方和项目管理小组不能就变更的补偿达成一致的变更是争议性变更(contested change )，称之为权力主张(claim)、争端（disputes）或诉讼(appeals)。

　　 4． 卖方发票（seller invoices）。卖方应不断开出发票要求清偿已做的工作。开具发票的要求，包括必要的文件资料附具（supporting documentation），通常在合同中加以规定。
　　12．5．2合同管理的工具和方法（tools and techniques for contract administration）
　　1． 合同变更控制系统（contract change control system）。合同变更控制系统定义可以变更合同的程序，包括书面工作(the paperwork)、跟踪系统(tracking system)、争端解决程序(dispute resolution procedures)和变更的批准级别(approval levels)。合同变更控制系统应被包括在总体的变更控制系统中（4.3部分讨论总体的变更控制系统）。

　　 2． 执行报告（performance reporting）。执行报告向管理方提供卖方是否有效地完成合同目标的信息。合同执行报告应同整个项目的执行报告（见10.3）合并在一起。

　　 3． 支付系统(payment system)。对卖方的支付通常由执行组织的应付账款系统(accounts payable system)处理。对于有多种或复杂的采购需求的大项目，项目应设立自己的支付系统。不管哪一种情况，支付系统都应包括项目管理小组的适当的审查和批准过程。
　　12．5．3 合同管理的输出（outputs from contract administration）
　　1． 信涵(correspondence)。合同条款和条件常常要求买方/卖方在某些方面的沟通以书面文件进行。例如，对执行令人不满意的合同的警告，合同变更或条款的澄清。

　　 2． 合同变更（contract changes）。合同变更（同意的或不同意的）是项目计划和项目采购过程的反馈。项目计划和相关的文件应做适当的更新。

　　 3． 支付请求(payment requests)。支付请求假定项目采用外部支付系统，如项目有自己的支付系统，在这里的输出为"支付"(payments)。

　　　12．6 合同收尾（contract close-out）
　　合同收尾与行政总结(administrative closure)类似（10.4部分讨论），因为合同收尾包括产品核实（所有工作正确地令人满意地完成了吗？）和行政收尾（administrative close-out）（更新记录以反映最终结果和将信息立卷以备将来使用）。合同条款也可能为合同收尾规定特定的程序。提前终止合同是合同收尾的特殊情形。

　　12．6．1合同收尾的输入（inputs to contract close-out）
　　1. 合同文件资料(contract documentation)。合同文件资料包括（但不限于）合同本身以及支持进度（supporting schedules），请来和批准的合同变更，卖方发展的技术资料(seller-developed technical documents)，卖方执行报告(seller performance reports)，金融证件（financial documents）（例如发票和支付记录）和与合同有关的检验结果。

　　12．6．2合同收尾的工具和方法(outputs from contract close-out)
　　1. 采购审计(procurement audits)。采购审计是从采购计划到合同管理的采购过程的一种结构性复查（structured review）。采购审计的目标是确认成功和失败，以确保向本工程其他采购项目的转移或向执行组织内的其他项目的转移。
　　12．6．3合同收尾的输出（outputs from contract close-out）
　　1. 合同文卷档案（contract file）。应准备一完整的索引记录设备(a complete set of indexed records)以容纳最终项目记录。

　　2. 正式接收和总结（formal acceptance and closure）。负责合同管理的个人或组织提供给卖方合同已完成的正式书面通知。正式接收和总结的要求常常在合同中规定。