如果是把锤子，就会把一切看成是钉子。

每个人都倾向于基于自己的经验用他们自己的观点分析认识问题。营销方面的咨询顾问会把一切问题归根于营销管理，而财务方面的咨询顾问会把一切归根于财务管理。实际上，我们掌握的事实取决于我们所用的模型和我们所知道的专业——比较可悲，呜呼！

向王成先生致敬

如果咨询顾问是某一领域的专家，那么就最可能成为这样的“老顽固”，比如人力资源咨询顾问，往往会把企业经营的所有问题都归结到人力资源方面，并总是假设人力资源能够解决所有问题。

仅仅用“专家”的眼光来看问题，往往不会把问题搞清楚，反而会弄得更乱。在一次城市咨询中，该市的一家体育场从8万人的容量扩展到了12万人的容量，但是通往该体育场的道路流量对12万人的体育场来说，则显得不够。于是他们又去请教交通运输部门的专家。那些人的咨询建议是增加公交车数量或延伸地铁。但是，该方案耗资巨大。交通运输部门的人员都在从自己的角度看问题。他们还没有完全弄清问题就开始思考、分析战略了。他们的目标已经从自己业务的角度出发设定了。如果他们把主要目标指向客户，那他们可能会认识到还有其他选择。真正的问题在于如何控制体育场外的人流，使之不过分拥塞。什么办法能做到这一点？当然，交通运输部门的法子是有效的，但成本太大。实际上用不着建造新的地铁或扩充公交车。一个简单的办法是在比赛结束后加一点儿娱乐节目，比如乐队演出，这样，在有人会陆续离开时，有人会多留一会儿。

在一个咨询项目中，顾问们想帮助客户提高工人极低的劳动生产率水平。他们没有先仔细分析达到令人满意的生产率的障碍再制订具体对策，就给出两个笼统的建议：首先为所有经理提供一个培训计划；第二在工人中开展技术竞赛。实际上，低生产率不仅仅是个激励问题，该公司的工人具有很大的懒散行为和消极的工作态度，技术竞赛是否能产生持久的、积极的效果需要值得考虑。

全面质量管理（TQM）模式肯定不是所有的实践者都真正理解了它的含义。在一次研讨会上，我向与会的一些中级管理人员指出，由于过分追求把一些工作做得不必要地完美，资源配置的决策常被扭曲。一些质量管理方面的咨询顾问，常常先入为主地把自己的目标理解为“尽量减少错误率”。这些咨询顾问从来不问把错误率从a降到b而使成本从c上升到d是否值得，因为他们没有把这种减少的效果同客户的价值管理联系起来，也就是说，为错误率降低而多付出的成本是否对客户重要？他们已经忘记了最终的目的。对于TQM和6sigma，我总是想起在集市上见到的一位小皮货商，他的信条是：“只要摸准了客人的口味，你永远不会赔钱。”

一家零售企业因为公共形象不佳，于是聘请一家专注营销的咨询公司解决这个问题。这很容易，该咨询公司的咨询顾问提出的建议是由总经理举行更多的新闻发布会，并通过散发更多的宣传资料。多么容易的挣钱法子，而且要比我的方法快得多。如果是我，首先，我必须收集资料，看看是什么导致了恶劣的公众形象，然后再想办法解决。后来证明，该零售商形象不佳的主要原因是存货不足经常缺货、商品品类不丰富等。而解决这些问题需要靠的物流方面的改进。一个营销咨询公司很难能够提出物流方面的解决方案。而所谓万能的公关战役是不可能任何效果的，甚至适得其反。

我觉得应该他山之石，可以攻玉啊

同感