时代兴邦《人才突破》总裁特训营案例：
　　案例：公司的几位副总价值观都没问题，但性格独断专行，多数时候难以合作。总经理在的时候，可以协调解决，但是总经理不在场时，很多事情都无法协调，导致工作不能有效的展开。比如：山东工厂质量问题频出，厂长、副厂长、质量副总均提出了解决的办法，但三个人的方案，两两不相同，更不相融。就此问题：想借助这次《人才突破》总裁特训营的机会，得到孟老师的宝贵指点。

　　时代兴邦企业管理咨询顾问分析：
　　出现这种情况的一个主要是因为职责、权限不清。一件事情多个人都可以决策，那就是谁也不能决策。另外，企业解决问题要以客户价值为导向，不能以自己的个性为导向。我们包括老板在内都是为客户打工。所以我们考虑的是客户想要什么样的结果，我们应该提供什么样的产品或服务。讨论谁对谁错对解决问题是没有任何用的，团队解决问题有待加强。

　　解决方法：
　　1、明确各自的职责、权限：必须建立归口管理制度。比如质量管理副总负责质量问题，生产副总负责生成问题。归口是什么，归口就是一个领域有一个最高领导人。质量管理副总召开质量会议的时候，厂长就是以下属的身份来参加会议的。同样，生产出现问题了，那归口就应该是生产副总。总经理亲自出马，给他们划分权限，比如，厂长下面设生产副总和质量管理副总，职位不同，处理问题的权限就不同。确定他们各自在不同中权限。非此领域的领导，只有建议权，但是没有决策权。
　　2、团队职业化培训：给他们进行一下团队职业化培训，一方面为他们能够正确履行职责、行使自己的权限打基础，另一方面用客户价值的理念教育他们，统一他们解决问题的方法和行为，减少合作中的冲突。加强团队意识，避免各持己见，沟通不协调。

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