对甲方而言这是项目管理（PMBOK定义的9大领域都得关注）

对承包商而言，这就是采购管理，甚至是一个监理项目

PMBOK说了，PM最大的难点就在于满足各方的期望，而且有的期望是互相矛盾的，能协调好就是PM的高境！

有时候PM的权限不够，的确很难搞，不过通过能力、个人魅力等方面也可以不同程度的补充权限不够的问题，当然最好是有上方宝剑啦

我记得在电视剧《乔家大院》中，乔老板要用一个牛人做他的钱庄改革，要“货通天下”，这个牛人上任之前和乔说“乔东家，我是来辞行的！”，乔老板自然不答应，问其缘由，牛人说“如果要实现你的货通天下的想法，不能按照你的想法做，我要按照自己的新思路去做，但是这可能不行，所以我辞行”，乔思考片刻，说“好，只要你能实现这个想法，你可以自己做主，按照自己的想法做！”

这个案例给我印象很深，要获取必要的权利，要有相当的技巧，以上这招好像是“以退为进”吧。。。

个人看法，欢迎拍砖～～

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那个项目我们是弱电总包,一期项目时与开发商直接签合同,中间有监理公司和一家项目管理公司,平行的还有土建总包和设计院.

开发商请项目管理公司的原意是减轻开发商在这个项目上的具体项目管理工作,实际运作下来的情况是,项目管理公司存在权利与义务的剪刀差,对各方而言均增加了协调成本,往往一个小小的变更是听开发商意见还是项目管理公司意见,搞得大家都很疲惫,效率低下,开发商想减轻工作压力的愿望没有达到,一期的运作各方均不满意,最后还是开发商出面统筹解决,项目管理公司虽满腹委屈但事实上成为了一期工地上的鸡肋.

到了二期,开发商下放权利,要求我们与项目管理公司签合同而不再与开发商直接签合同了,这种局面实际上项目管理公司已成为代甲方模式了而非传统意义上的项目管理公司了,二期的运作还算顺利.

个人观点: 从管理的效果来讲,权利和义务不能存在过大的剪刀差,权利的获得往往在于主动争取而非指望甲方主动授予.