我在下一章会详细讨论动机对解决问题的影响，故在这里不作讨论。我相信中国人都想将中国软件产业搞好，但我在网上的《中国软件业失望与希望》一文中看到以下的片段：

　　国内市场真的很大吗？
　　我们常常听到的一句话就是：“中国和印度不同，中国有广大的国内市场，我们应当首先关注国内市场。”根据官方的统计，近几年中国软件行业的增长率均超过了30%。 www.wisagetech.cn
　
　 早在2002年，中国软件业的产值就达到了1100亿元并首次超过印度，在一次软件业的研讨会上，一位主管官员不无自豪地说：“我觉得中国软件业发展得很好，我们早就超过印度了。”

　　2004年中国软件业的产值有望达到2200亿元，两年之内就翻了一番。在产值的地区构成中，国内市场一直占据着主导地位，近些年一直保持着90%左右的比例，另有10%左右为出口。

　　但是，近2000亿元的市场真的很大吗？2003年全球软件业的产值为7480亿美元，其中美国占据了40%，西欧为30%，日本为10%，而中国的市场份额只有2.6%。我们是比印度要大一点，可是又大了多少呢？2000亿元的蛋糕要给1万多家企业、60多万从业人员来切，每家企业又能够切到多少呢？况且，其中的高端部分还要拿出来分给在中国的跨国软件巨头们。

　　而且，我们的统计口径与其他国家也有所不同。在美国，企业自用的嵌入式软件和系统集成都不算作软件收入。而我们去年的产值中，有大约30%是嵌入式软件，还有30%是系统集成。在嵌入式软件中，有很大一部分是华为等电信设备商为自己的硬件设备开发的自用软件；而在系统集成中，自主开发的软件收入更是少得可怜。

如果中国的软件企业家错误地认为中国的软件市场很大，又不明白软件产品在世界市场的连带作用(如拥有更大的市场便可以更有效地去分摊固定成本，在世界市场的占有率愈高则愈有机会成为世界领先标准)，虽然他们要把中国软件产业搞好的动机是正确和强烈的，但由于错误的认识，就会大大削弱他们解决这个问题的能力。由于对中国市场的重视，而产生对世界市场(美、欧和日为主)的忽视，目标是不正确的，解决问题的能力当然也会大大减弱。
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　　我写本书的用意并不只是在精神上鼓励中国在十年内赶超印度、美国的软件制造能力，而是我：(1)看到一个全球软件业的突破口，认为这是一个极罕有的机会及(2)了解国内及国外中国人的能力及缺点，认为如果有适当的配合，便可以把握这个机会，令中国软件业脱颖而出。故我想通过我的经验，用逻辑思维去分析中国如何能在这十年间赶超印度、美国的软件制造能力，得到有识之士的支持，令中国的软件产业向着世界市场迈进。有很多人会认为这样做困难重重，甚至觉得它难似登天，但我却不以为然。困难当然是有的，有些人因为他们每天上班必须准时，他们也可以告诉你这有一点困难，何况要中国软件成为世界No.1？有些人更视美国管理学及软件科技至高无上，要超越，连想也没想过。我八十年代初在贝尔实验室(Bell Labs)工作时也是这种感觉——人家高不可攀，自己则太渺小。后来才发现软件发展过于迅速，在理论基础上及实践中，错漏极多；再加上它是社会的实践科技(与人、商业的关系十分紧密)，在大部分情况下，根本不可能由实验室验证出来。斯坦福大学曾有个著名的棉花糖EQ实验，它是用了12至14年的时间，等孩子们长到16至18岁，才可总结出他们在4岁时能抵御即时得到一粒棉花糖的诱惑(因而得到更多棉花糖)和立刻抢夺一粒棉花糖(因而失去得到更多棉花糖的机会)的分别。任何软件管理及工程科技对软件的可维护性都需要相等的时间，甚至需要更长的时间才可作总结，但现时的主要管理及工程科技理论几乎无一是这样形成的，故出差错甚至大错的机会很多，我们若能看准缺口，找出突破，难似登天的事情也可以解决。
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　　在中国的软件产业常见到软件专业人士喜欢单打独斗，但若问他们怎样做五十人或一百人的软件项目，则毫无头绪。其实在美国，喜欢单打独斗写软件的也不乏其人。我记得自己在美国花旗银行工作的时候，有很多商业用家都在大学修过程序编排的科目, 常常写一些程序出来，问题是当程序变大或变复杂时，他们就应付不了。所以在美国的企业，对于小的程序人人都说“自己行”，日日创作，天天更新；大程序还是使用那些已经用了30年，已没人懂得修改的Cobol代码，因为没人有胆量及本事去更新它们。 www.wisagetech.cn

　　首先我们要明白，单打独斗的软件人士(无论在中国或美国)，十有八九是不懂得架软件大桥的。在美国，单打独斗的人有，但远比中国少，而他们的软件专业知识使他们远比中国的软件英雄更明白什么情况下可以单打独斗，什么时候不可以，什么情况是从一开始的时候就不可以。中国现时制造大型软件的能力，确实是比不上印度及美国。中国不懂得架软件大桥，又怎会取得国外的大型外包软件生意呢?

　　中国的问题：
　　（一）不懂得架软件大桥
　　（二）不懂得架软件大桥便拿不到国外大型软件的外包生意
　　（三）不懂得架软件大桥也妨碍了国内其他产业信息化的发展

　　能不能架软件大桥，是与管理软件和智力团队的能力有关的。至于中国其他产业能否有先进的企业信息化，也是与管理软件和智力团队的能力有关的。在开展企业信息化之前，首先要做好信息化的规划工作，规划工作亦是一个持续的过程。规划要对业务有充分理解，从而将信息系统的功能互相配合，最终才能令企业得到更高的效率。这种规划工作需要智力工作团队--业务专才加技术人才。如果没有一套使智力工作团队人尽其才、使其潜能尽得释放、以人为本的用人理念的管理模式，轻率地引进信息系统，结果往往是企业业务不能与信息系统的功能相配合，产生一系列预料不到的问题，从而适得其反.
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　　美国在“管理学”及“软件科技”领域皆处于领先地位，被视为学习的标准，但很少人会留意到上述的大缺口。美国现今在开发大型软件上的失败率，与5年前或15年前，甚至25年前相比，都没有多大的区别，原因是其软件管理有“根本缺陷”，才会使其在不乏投资、实验及实践的情况下也难以进步。

　　由于美国引领全球软件管理及工程科学走错方向达25年之久，而中国是可以：(1)不必重蹈覆辙；(2)利用自己遗产少(受旧软件管理和工程科技影响尚浅)的优势，如果能尽快普及最先进的概念和工具，是有望成为软件方面的领头羊的。
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　　承诺管理是一个复杂的学术领域，但当前美国在这方面的研究是极贫乏的。我曾使用Amazon.com的搜索引擎对关键字“承诺管理”进行搜索，发现仅有极少数关于这方面的出版物，并且没有一个具有代表性。我再使用相同的搜索引擎对关键字“承诺”进行搜索，发现超过十七万本相关的书籍，但绝大部分都与男女间关系(如婚姻)的承诺有关。

　　Watts S. Humphrey是CMM的发明者，如果你读过他的书《软件工程过程》和《个人软件过程》，你会发现他对“承诺管理”的描述是相当表面化的。我在这只举一个简单的例子，来验证“承诺可以成为连接智力成果与实体成果的桥梁”。软件开发及多数其他的智力工作都需准时并且遵循不超过预算(受实体时间及成本的限制)的规定，而智力工作的成果则受智力工作者的个人动机、脑力周期、效率和团队的沟通协调能力所支配，因此智力工作的时间及资源的估算，必须有智力工作者参与，甚至由智力工作者自己决定。但当智力工作者对所需的时间和资源做出满意的估算后，他必须做出准时并且在预算内完成的承诺。因此软件开发或其他的智力工作行业需要严格的承诺管理。承诺模式不但要求过滤含糊的承诺(如我会尽力)或将来可产生借口的承诺，还需要一个长期的承诺成果记忆系统(corporate memory)，以便分辨出某些智力工作者能对自身的能力做出准确的评估，在执行时也懂得自行管理，亦包括负全责管理其所依赖的各种因素，令自己的承诺常常能兑现；而另一些智力工作者不能对自身的能力做出准确的评估，在执行时不懂得自行管理甚至推诿管理其依赖的各种因素，从而使自己的承诺常常不能兑现。
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　　除了对承诺管理的忽视，当前软件管理存在的核心问题在于其模式是以 “物”假设为基础的，而这是根本上错误的。要解决这个问题，就必须把当前软件管理模式的假设改正。举一个例子，生产线上的机器可以精确地、按时地把某件物品如实传送到另一台机器上。但在软件/IT的工作环境中，智力工作者把某事项(特别是某些复杂的内容，如需求和设计等)传递(交付和接收)给另一智力工作者时，该传递是包括了实体传递(physical transfer)和智力传递(mental transfer)两方面的。这一动作经常需要数次的相互作用和更改才可完成。要解决这个问题，就必须把只有实体成果传送的假设改正，然后再把模式改良。另一个例子是，机器可以准确及如实地把其问题，如过热程度，报告为:(1)非常严重；(2)严重；(3)有问题但不严重。但在软件/IT的工作环境中，人们根本没有共同的标准去决定(1)、(2)或(3)，再加上活人没有机器那样诚实(以非常严重来表示对问题的重视，但解决问题的责任却甩给别人)，以致大部分的软件/IT问题，都被报告为非常严重。要解决这个问题，就必须把人有共同的标准及绝对诚实的假设改正，然后再更改其模式。

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