关于时间管理的概述：

1、项目时间管理各过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表、进度控制。

2、在制定项目管理计划的过程中，已开始了一部分的时间管理工作，项目管理计划的成果中有一份进度管理计划。它确定了制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则。

第一部分 活动定义：

第一大点：活动定义概述：

1、定义：确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。

2、活动定义过程识别处于WBS最下层，即称为工作包的可交付成果，将工作包分解为更小的组成部分，这个更小的组织部分称为：计划活动，其目的是：为估算、安排进度、执行、监控项目工作奠定基础。

3、活动定义通常由负责某一工作包的项目团队成员完成。

第二大点：活动定义的依据：所有第一个过程必不可少的：环境、组织、管理计划；此外还有：范围基准，即范围说明书、WBS、WBSD。共6项。

1、事业环境因素：可考虑的是，是否有可利用的项目管理信息系统，以及进度安排工具软件。

2、组织过程资产：包括两个方面：一是，同活动规划有关的正式或非正式的方针、程序、原则；二是，经验知识库，即类似项目活动清单。

3、范围说明书：其中作为活动定义依据的内容有三个方面：一是，记载的可交付成果；二是，制约因素，反映高管或合同要求的强制性完成日期的进度里程碑；三是，假设，在项目进度规划时视为真的因素，如工作日历等。

4、WBS、WBSD，是计划活动定义的基本依据。

第三大点：活动定义过程的工具与技术：分解、模板、滚动式规划、规划组成部分、专家判断，共5项。

1、规划组成部分：当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构某分支向下分解到工作包水平时，这一分支最后分解的组成部分就可称为规划组成部分，规划组成部分可用来制定高层次项目进度表。这些规划组成部分的计划活动可以是无法用于项目工作详细估算、进度安排、执行、监控的概括性活动。规划组成部分可以划分为两个层次：

A、控制帐户：高管人员的控制点可以设在工作分解结构工作包上层的某一管理点上。在尚未规划有关的工作包时，这些控制点用做规划的基础。在控制帐户内完成的所有工作与付出的努力，记载于某一控制帐户计划中。(注：控制帐户是未知的未知，因为了解的信息很少，不知道要划分为多少个工作包）

B、规划包或称规划组合：是在工作分解结构中的控制帐户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成部分，其用途是规划那些内容已知，但是没有详细计划活动的工作。（注：是已知的未知，即已知有多少个工作包，但工作包还不清晰，不能用于估算等）

2、滚动式规划：WBS和WBSD反映了随着项目范围一直到具体到工作包的程度，而变得越来越详细的演变过程。滚动式规划是规划渐近明细的一种表现形式，近期要完成的工作在WBS最下层详细规划，而计划在远期完成的工作，在WBS较高层规划。因此项目计划活动在项目生命期内可处于不同的详细水平，在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。

3、分解：即把工作包进一步分解为更易于管理的组成部分，这一组成部分称为计划活动。活动定义的最终成果是计划活动，而不是制作WBS过程的可交付成果。

4、模板：模板中的有关活动属性信息可能包含资源技能，以及所需时间的清单、风险识别、预期的可交付成果和其他文字说明资料。还可以用来识别典型的进度里程碑。

第四大点：活动定义的成果：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更，共4项。

1、活动清单：
A、关于活动清单的两点注意：活动清单包括项目将要进行的所有计划活动，不包括任何不必成为项目范围的计划活动。

B、活动清单的内容或形式：要有活动的标识号及工作范围说明，其详细程度要能保证项目团队成员正确理解需要完成什么工作，工作范围中可描述实体数量，如管道长度、图纸张数等。

C、活动清单在进度模型中使用，属于项目管理计划的一部分。

D、计划活动是项目进度表的单个组成部分，不是WBS的组成部分。

2、活动属性：
A、活动属性是活动清单中的活动属性的扩展，包括：活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前与滞后的时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设，还可以包括执行负责人、实施工作地区或地点，还可以包括计划活动的类型，如投入水平、可分投入或分摊的投入。
B、属性数目因应用领域而异。
C、活动属性用于进度模型，用于制定项目进度表。

3、里程碑清单：
A、列出所有里程碑，并指明里程碑属于强制性，如合同要求；还是选择性，根据项目要求或历史信息。
B、里程碑清单是项目管理计划的一部分，用于进度模型中。

4、请求的变更：可能提出影响项目范围说明书或WBS的变更请求，要通过整体变更过程审查处置。

第二部分 活动排序。

第一大点：概述：
1、活动排序的定义：活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。

第二大点：活动排序的依据：项目范围说明书、活动属性、活动清单、里程碑清单、批准的变更请求。共5项。
1、范围说明书中有产品说明书，其中有产品经常影响活动顺序的特征。这些影响虽然可在活动清单中看出，但为了准确，通常审查产品范围说明书。

第三大点：活动排序的工具与技术：PDM、ADM、进度网络模板、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量。共5项。(串读：没有专家判断)

1、紧前关系绘图法PDM：单代号网络图。
A、又称活动节点表示法AON。
B、PDM的4种依赖关系或紧前关系。完成开始最常用，开始到完成很少用。

2、箭线绘图法ADM：双代号网络图。
A、只使用完成到开始的逻辑关系，要正确定义所有的逻辑关系时必须使用虚工作。

3、进度网络模板：
A、可使用标准化的项目进度网络图，它可以包括整个项目或仅仅是其中的一部分。
B、进度网络图的一部分往往称为子网络或者网络片断。
C、当项目包括若干相同或几乎相同的可交付成果时，子网络就特别有用。

4、确定依赖关系：确定活动的先后顺序时，有3种依赖关系。
A、强制性依赖关系：也称硬逻辑关系，是工作性质所固有的依赖关系，往往涉及一些实际的限制，例如：基础完成才能开始上部结构施工；电子项目要先做原型机才能进行测试。(注意：PPD表述：强制性依赖关系通常包括实际约束条件超前或滞后)；

B、可自由(或斟酌)处理的依赖关系：也称首选逻辑关系，优先选用逻辑关系，优先逻辑关系，或软逻辑关系，是指由项目团队确定的那些依赖关系，通常根据以下几种情况确定：1是根据具体应用领域内部的最好做法，2是根据项目某些非寻常方面的了解，3是根据以前完成同类型工作所取得的成功经验。软逻辑关系要有完整的文字记录，因为它们会造成总时差的不确定，并限制今后进度安装方案的选择。

C、外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。例如：软件项目测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货，又如施工项目的场地平整，可能要在环境听证会后才能动工。外部依赖关系可能要依靠以前性质类似的项目历史信息，或者卖方合同或建议。

5、利用时间提前量与滞后量：
A、利用时间的提前量可以提前开始紧后活动。
B、利用时间滞后量可以推迟紧后活动。

第四大点：活动排序的成果。包括：项目进度网络图，以及2个更新，即活动清单、活动属性更新，以及请求的变更。共4项。
1、项目进度网络图：就是展示项目各计划活动及逻辑关系的图形。可以包括项目的全部细节，也可以只有一项或若干项概括性活动。应附有简要的文字，说明活动排序使用的基本方法，凡不寻常的活动序列都应该在文字中加以说明。

2、活动清单更新：在活动排序过程中可能有批准的变更请求，如果批准，就应将其列入活动清单，使之更新。

3、活动属性更新：将确定了的逻辑关系、及所有有关的时间提前量与滞后量都列入活动属性，使之更新。

4、请求的变更：在确定项目逻辑关系及时间提前量与滞后量时，可能会发现一些情况，需要对活动清单或活动属性提出变更请求。

第三部分 活动资源估算。

第一大点：概述。
1、活动资源估算的定义：就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，包括人员、设备、物资等，确定每一种资源使用的数量，以及何时用于项目计划活动。
2、活动资源估算同费用估算过程紧密配合。

第二大点：活动资源估算的依据：本过程应属进度管理领域的规划过程，因此环境、组织、项目计划等3项是当然的依据，还有活动定义过程的输出，即活动清单、活动属性，另外还要加上，资源可利用情况，共6项。
1、事业环境因素中包含的基础设施资源是否有或是否可用的信息。
2、组织过程资产中提供了执行组织有关活动资源估算过程所需考虑的人员配备，及物资、设备租用或购买的方针。另外还有类似经验。
3、活动属性是估算活动清单中每一计划活动所需资源的基本数据。
4、资源可利用情况：对资源信息的了解包括考虑资源来源地的地理位置，以及可利用的时间，例如，设计项目的早期，有大量的技术人员可供使用，当在同一项目后期，可供使用的资源可能仅限于前期参与项目而熟悉本项目的人员。

第三大点：活动资源估算的工具与技术。多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上的估算、专家判断等，共5项。
1、多方案分析：可利用各种水平的资源能力或技能，以及资源自制或购买决策等供选择。
2、项目管理软件：协助规划、组织与管理备用资源，并进行资源估算，有些软件可以有以下功能：确定资源日历、确定资源分解结构、资源的可利用情况、资源单价。
3、自下而上估算：当估算计划活动没有足够的把握时，可将其范围内的工作进一步分解，然后估算下层工作资源需要，然后把每一种资源按计划活动汇总。如果计划活动之间存在影响资源利用的依赖关系时，那么这种利用方式要反映在对计划活动的需求估计之中，并形成文件。

第四大点：活动资源估算的成果：资源分解结构、活动资源要求、资源日历、活动属性更新、请求的变更，共5项。
1、资源分解结构：就是按照资源种类和形式而划分的资源层级结构。

2、资源日历：项目综合资源日历记录了确定使用某种具体资源日期的工作日，或不使用某种具体资源日期的非工作日。还标识出资源每一可供使用期间的可使用数量。

3、活动资源要求：可汇总每一计划活动需要使用的资源类型与数量，从而确定每一个工作包的资源估算量。该文件还可能包括每一项资源估算的依据，以及在确定资源类型与可利用情况及使用量时的假设。制定进度表过程确定何时需要资源。(注意：何时需要资源是在制定进度表过程中最后明确的，与资源估算定义中的描述有点矛盾)。

第四部分 活动持续时间估算。

第一大点：概述。
1、定义：估算完成各计划活动所需资源的各类与数量。
2、由来自团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体进行估算。
3、持续时间估算的是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据的有无与质量。
4、所有支持持续时间估算的数据与假设都要记载下来。
5、计划活动按照项目日历开展，而分配了资源的计划活动也要按照相应的资源日历开展。
6、项目总持续时间在制定进度表过程中计算，是制定进度表过程的结果。

第二大点：活动持续时间估算过程的依据：各领域规划过程三大输入，即环境、组织、项目计划，其中项目计划中的风险登记册与活动费用估算是主要依据；此外还有：范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历，共8项。
1、项目范围说明书：要考虑其中的制约因素与假设。
2、活动资源要求：活动的资源估算要求，对大多数计划活动的持续时间估算会有影响。注意：如果计划投入2名工程师进行设计，而实际只有1人投入，一般至少要花两倍的时间才能完成这项工作，但是，如果某些计划活动添加了额外的资源或使用了技能不高的资源时，可能会降低效率，造成工作产出量的增加百分比，小于资源增加百分比。
3、项目管理计划中的主要依据有：
A、风险登记册：要考虑风险登记册中识别的项目风险信息。对于每一计划活动，都要考虑在基准持续时间估算中加入的风险后果大小，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。
B、活动费用估算：如果费用估算已经完成，此时就可以进一步详细编制，为项目活动清单中每一计划活动提供资源需求量估算数。

第三大点：活动持续时间估算的工具与技术：类比估算、参数估算、三点估算(即PERT)，后备分析、专家判断等共5项。
1、专家判断：由于影响持续时间的因素太多，常常难以估算，因此只要有可能，就可以利用以历史信息为根据的专家判断。团队成员也可以提供估算信息，或根据以往经验提出最长持续时间的建议。如果无法请到这种专家，则持续时间估计中的不确定性和风险会增加。

2、类比估算：
A、以类似计划活动的实际持续时间为依据，估算将来的计划活动的持续时间。项目早期阶段经常使用这种办法进行估算。
B、类比估算实际上就是利用历史信息和专家判断。
C、要注意用来类比的活动要与计划活动有：性质相同、规模与功能相近。当满足这些条件，即用来类比的活动不仅仅是表面类似，且估算的人员具备必要的专业知识时，持续时间类比估算最可靠。(串读，与专家判断里表达的是一种意思)。

3、参数估算：将应当完成的工作量乘以生产率，就可以估算出活动持续时间的基数。

4、三点估算：
A、这种方法考虑了原有估算中风险的大小，可以提高活动持续时间估算的准确性。
B、三点估算是在确定三种估算的基础上做出的：一是，最可能持续时间(即资源及其生产率与可用性、对其他参与者的依赖性，以及可能的中断等各种条件给定时，计划活动的持续时间)、乐观持续时间(各种条件形成最有利的组合时的持续时间)、悲观持续时间。
C、利用三种估算的持续时间的平均值，就可以估算出该活动的持续时间，这个平均值常常比单点估算的最可能持续时间准确。
D、PERT的补充知识。
第一、期望值=乐观时间+4倍最可能时间+悲观时间之和除以6
第二、标准差=悲观时间-乐观时间之差除以6。一个正负标准差之间的概率为0.683，2倍标准差等于0.955，3倍等于0.997。
第三、总期望工期的计算方法：总期望工期等于各项活动期望工期之和，标准差为各项活动标准差的方差之和。

5、后备分析：
A、项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，这种做法是承认进度风险的表现。
B、应急时间可取活动持续时间估算值的某一百分比，或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定。
C、应急时间可能全部用完，也可能只使用一部分，还可能随着项目更准确的信息增加和而到后来减少或取消。
D、应急时间连同其他有关的数据和假设一起形成文件。

第四大点：活动持续时间估算的成果：活动持续时间估算、活动属性更新，共2项。
1、持续时间估算的结果中应当指明变化范围，如2周加减2天，或超过3周的概率为15%。
2、活动属性更新：更新后应包括每一计划活动的持续时间、编制持续时间估算时的假设，应急时间等。

第五部分：制定进度表。

第一大点：概述：
1、定义：分析活动顺序、活动持续时间、资源要求、以及进度制约的因素，从而制定项目进度表。
2、制定进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。在制定进度表过程中，可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后当做跟踪项目绩效的基准使用。
3、制定进度表过程随着工作的绩效、项目管理计划的改变、以及预期的风险发生或消失，或识别出新风险而贯穿于项目的始终。

第二大点：制定进度表的依据：组织过程资产、范围说明书、项目管理计划等3项，活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源要求、资源日历、活动持续时间估算。共9项。
1、范围说明书中影响进度表制定的主要内容为：假设与制约因素。
2、项目管理计划中除进度、费用、范围、风险等管理计划影响进度表制定外，还有风险登记册，其中记载了为配合进度计划制定而需要的项目的风险，以及相应的风险应对计划。

第三大点：制定进度表的工具与技术：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前量与滞后量、进度模型等，共10项。
1、进度网络分析： 提出与确定项目进度表的一种技术，它使用一种进度模型和多种分析技术，如关键路线法、局面应对分析，以及资源平衡等，来计算最早、最迟开始时间，及最早最迟完成时间，以及项目计划活动未完成部分的计划开始与计划完成日期。

2、关键路线法：
A、关键路线法是利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术。
B、关键路线法沿着进度网络路线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期，以及最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制。(注意，是不考虑任何资源限制)。
C、在任何网络路线上，进度灵活余地的大小由最早与最迟日期两者之间的差值决定，该差值叫做“总时差”。
D、关键路线上有零或负值总时差。为了使路线总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前量与滞后量或其它进度制约因素。
E、一旦路线总时差为零或正值，则还能确定自由时差。

3、进度压缩：
A、定义：进度压缩是在不改变项目范围，满足进度制约条件及强加日期或其他进度目标的前提下，缩短项目的进度时间。
B、进度压缩技术有两项，
一是，赶工，或称赶进度，即对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少地增加费用的前提下最大限度地缩短工期。赶工并非总能产生可行的方案，反面常常增加费用。
二是，快速跟进，或称并行工程，即同时进行按先后顺序的阶段或活动。如所有建筑设计图纸完成前开始基础施工。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险。因此其结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险。

4、假设情景分析：
A、假设情景分析的结果可用于估计项目进度计划在不利条件下的可行性，用于编制克服或减轻出乎意料的局面造成的后果的应急应对计划。(串读：有点类似于风险应对计划)。
B、模拟是指对活动做出多种假设，计算项目多种持续时间。
C、最常用的技术是蒙特卡罗分析，这种分析为每一计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。

5、资源平衡：
A、资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路线法分析过的进度模型之中，(串读，注意此点)，资源平衡的用途是处理时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的共用或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源，这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线。

B、资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长，这种技术有时候叫做资源决定法。

C、经常采用的资源平衡的方式是：将资源从非关键活动重新分配到关键活动，这可以使项目自始至终尽可能接近原来为其设定的整体持续时间。

D、资源平衡还可以采用的方式是：根据不同的资源日历，利用延长工作时间、周末或选定资源多班次工作的办法，缩短关键活动的持续时间。

E、资源平衡还可以采用的方式是：提高劳动生产率。

F、某些项目可能拥有数量有限但关键的项目资源，遇到这种情况，资源可以从项目的结束日期开始反向安排，这种做法叫做按资源分配倒排进度法，但不一定能制定出最优项目进度表。

G、资源平衡技术提出的资源限制进度表，有时候叫做资源制约进度表，开始日期与完成日期都是计划开始日期和计划完成日期。

6、关键链法：
A、是另一种进度网络分析技术，可根据有限的资源对项目进度表进行调整。
B、关键链法结合了确定性与随机性办法，首先利用进度模型中活动持续时间的非保守估算，根据给定的依赖关系与制约条件来绘制项目进度网络图，然后计算关键路线，在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表，这种资源制约进度表经常改变了关键路线。为了保持计划活动的持续时间不变，关键链法添加了非工作计划活动，将其当做缓冲段。一旦确定了缓冲计划活动，就按照最迟开始与最迟完成日期安排计划活动，这样一来，关键链法就不再管理网络路线的总时差，而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。

7、项目管理软件：

8、应用日历：项目日历和资源标明了可以工作的时间段。项目日历影响到所有的活动，资源日历影响到某种具体资源或资源种类。

9、调整时间提前量与滞后量：提前量与滞后量使用不当会造成进度表不合理，在进度网络分析过程中调整提前量或滞后量，以便提出合理、可行的项目进度表。

10、进度模型：进度数据和信息经过整理，用于项目进度模型之中，在进行进度网络分析和制定项目进度表时，将进度模型工具与相应的进度模型数据同手工方法或项目管理软件结合在一起使用。

第四大点：制定进度表的成果：项目进度表、进度模型数据、进度基准、资源要求更新、活动属性更新、项目日历更新，请求的变更，项目管理计划更新，共8项。

1、项目进度表：
A、初步进度表：一般在项目管理计划制定前，在资源分配未确认，计划开始与计划完成日期未确定之前，项目进度表即属于初步进度表。

B、项目进度表可以对每一项计划活动确定目标开始日期和目标完成日期。

C、项目进度表可简要概括，这时候叫做总进度表，或里程碑进度表。也可详细。

D、进度表可以表格形式表示，但最常见的做法是用以下三种方式表示：
一是：项目进度网络图：(串读：与活动排序过程输出的进度网络图所不同的是，制定进度表过程输出的进度网络图中加上了日期资料)，项目进度网络图一般既表示项目网络逻辑，又表示项目关键路线上的计划活动。既可以用活动节点表示法(即单代号图)，也使用时标进度网络图，又叫逻辑横道图。

二是：横道图：用横道表示活动，注明了活动的开始与结束日期，以及活动的预期持续时间。其特点是容易看懂，经常用于向管理层介绍情况，为了控制与管理沟通的方便，里程碑或多个互相依据的工作包之间加入内容更多、更综合的概括性活动，并在报告中以横道图的形式表现出来。这种概括性活动偶尔称为汇总活动。

三是：里程碑图，仅标示出主要可交付成果及关键的外部接口的规定开始与完成日期。

E、数据日期的概念：正在执行的进度表，数据日期又叫做即刻日期，也就是当前日期。可表示已完成工作的实际开始、持续、完成日期，工作正在进行的活动的实际开始、剩余持续、当前完成日期；工作尚未开始的计划活动当前开始日期、原定持续时间和当前完成日期。

2、进度模型数据：进度表的辅助数据至少应包括进度里程碑、计划活动、活动属性，以及所有已经识别的假设与制约因素的文字记载。经常当做辅助细节被列入进度模型数据中的信息包括但不限于以下方面：
A、按时段提出的资源要求，往往以资源直方图的形式显示；
B、其他可供选择的进度表：如，最好和最坏情况，资源平衡或不平衡，有或无强制性日期；
C、进度应急储备。

3、进度基准：是根据对进度模型进行的进度网络分析，而提出的一种特殊形式的项目进度表。该进度表在项目管理团队认可和批准之后，当做进度基准使用，标准基准开始日期和基准完成日期。

4、资源要求更新：资源平衡对于必要资源与数量的初步估算，有时影响很大。

5、活动属性更新：资源要求修改后，应列入活动属性。

6、项目日历更新：

7、项目管理计划更新：包括：
A、进度管理计划更新：如果在项目时间管理的各过程中有批准的变更，则项目管理计划中进度管理计划部分应可能将这些变更纳入其中。

第六部分 进度控制。

第一大点：概述：
1、进度控制的内容包括：
A、判断项目进度的当前状态；
B、对造成进度变化的因素施加影响；
C、查明进度是否已经改变；
D、在实际变化出现时对其进行管理。

2、进度控制是整体变更控制的一部分。

第二大点：进度控制的依据：进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求。
1、进度基准：用于控制的项目进度表是得到批准的项目进度表，叫做进度基准。进度基准是项目管理计划的一个组成部分，是测量与报告进度绩效的基准，也是绩效测量基准的一部分。

第三大点：进度控制的工具与技术：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图等6项。
1、进度变更控制系统：该系统规定了项目进度变更应遵循的手续，包括书面申请、追踪系统、核准变更的审批级别。属于整体变更控制过程的一部分。

2、绩效衡量：其结果是进度偏差SV、与进度绩效指数SPI。进度偏差与进度绩效指数用于估计实际发生的项目进度偏差的大小。进度控制的一个重要作用是判断已经发生的进度偏差是否需要采取纠正措施，例如，非关键路线计划活动的重大延误对项目总体进度影响甚小，关键路线或接近关键路线的一个短得多的延误，却有可能要求立即采取行动。

3、偏差分析：将目标进度日期同实际或预测的开始与完成日期进行比较，可以获得发现偏差以及出现延误时采取纠正措施所需的信息。在评价项目进度绩效时，叫时差也是分析项目时间实施效果的一个必不可少的规划组成部分。

4、进度比较横道图：一活动两横道，一条表示基准，一条表示实际。可直观地显示出，与计划相比，已经进展到何处或何处已经发生延误。

第四大点：进度控制的成果。进度模型数据更新，进度基准更新，活动清单更新，活动属性更新，项目管理计划更新，组织资产更新，共6项更新；此外还有：请求的变更，绩效衡量，推荐的纠正措施等。共9项。

1、进度基准更新：修改进度表是一种特殊类型的项目进度表更新，此处所说的修改，是指改变经过批准的进度基准的计划开始与完成日期，一般是在批准项目范围或费用估算方面的变更请求之后才改变上述日期。需要注意的是，只有在批准变更时，才能制定经过修改的进度基准。原来的进度基准和进度模型一直保存到制定出新的进度基准，以防丢失进度表的历史数据。

2、绩效衡量：是各工作分解结构的组成部分，特别是工作包与控制帐户计算得出的进度偏差SV与进度绩效指数SPI数值，应记入文件并通知各干系人。

3、推荐的纠正措施：通常涉及赶工，纠正措施往往要求进行根本原因分析，这种分析可能涉及并非实际造成偏差的计划活动，因此，中利用项目进度表中排在后面的计划活动对项目进度出现偏差后的恢复进行规划和实施。