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创业阶段公司的HR策略 [发表于 2010/10/19]

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[回复] [引用]

一个公司保有多少员工合适？根据行业的不同，这个答案可能相差相当大。比如：劳动密集型企业如服装企业，2009年国内年均劳动生产率约30万元/年，一个年产值亿元的服装企业大约需要330人左右。而知识密集型企业如IT行业，年均劳动生产率在200万元/年，一个年产值亿元的IT企业大约需要50人左右，相同年产值的企业，员额相差逾6倍，着实让人吃惊。当然，即使是同一行业里的不同企业，规模相近的不同企业，在员额上也会存在较大差别。究其原因，企业在管理、产品研发、市场开发等方面的竞争力差异，导致人均产值差异是主因。
对于创业阶段的公司来说，应该如何设计公司员额？应该聘用什么样的员工？对大多数创业者来说，这一直是个令人头疼、但又不得不小心应对的问题——人员聘用过多，不仅加重运营的成本压力，还会产生人浮于事的状况，这在创业阶段资金紧张、管理不够规范的情况下是非常危险的；如果人员聘用过少，则会导致产品开发进度缓慢，员工压力过大，对希望尽早推动产品上市、实现企业自我造血功能以及产品线扩张的目标显然是不利的。根据个人在创业公司的经历及对相关案例的研究，有几个浅薄的认识：
1，创业起步时，创始员工的人数要精简，而且应尽量招聘综合能力相对较好的员工，避免大量招聘专才；同时，对于创始员工，应注重意志、冒险精神和团队精神的考察，最好具有成为管理人才的潜力。这一认识的考虑要点是：
（1）创业初始通常都是单项目起步，只招聘与项目开发相关的人员，既可以减少初期资金压力，减轻创业失败的成本，也可以降低沟通成本。在此期间，除了项目开发的工作，其它企业活动很少，类似财务、HR、后勤等工作完全可以由参与项目开发的相关人员分担。
（2）创业期间，由于人员精简，人员的专业搭配难以做到周全；多一些在各方面都有一些知识和经验的员工，能减少项目开发走向误区的风险。由于创业初期多为单项目运营，专才的工作量多数并不饱和，这与公司成熟阶段需要大量聘用专才的状况差异巨大。
（3）由于创业公司的风险较高，遇到运营困难的机率是非常高的。一个意志坚定、愿意冒险和合作良好的团队对公司稳定阵脚，顺利渡过困难时期非常重要。
（4）公司经过创业早期，在即将进入发展期之前，必然面临组建和完善专业职能部门，需要大量部门管理人才的局面。如果在创业员工中拥有一些有管理潜质的人才，他们在经历过创业早期的艰苦磨砺之后，一般来说，既建立了对公司的浓厚感情，掌握着公司的关键技术，也更容易与公司未来的发展同步，实在是最合适不过的管理后备人才。
2，当公司创始项目的产品样品达到设计要求时，如果资金允许，就该是增加产品项目、增招员工的时候了。此时，可适当从创始项目中抽调创业员工参与或领导新项目的开发，同时向创始项目中补充新员工。此一认识的基础是：
（1）参与创始项目的员工一般会就开发管理模式达成一种共识，这种共识已经被创始项目证明是合适的、可靠的，它是公司未来企业文化的雏形。让这种相对成熟的共识在新项目中延续和贯彻，既可以降低公司的项目管理难度，也可以减少新的管理模式带来的震动和风险，保持运营的稳定；
（2）经历过创始项目的艰苦磨砺，一些有潜力的创始员工将获得巨大的能力和见识的成长，个别员工有可能逐渐具备独力领导新项目的能力，同时也有挑战新项目、实现个人职业成长的内在需求。让具有合适能力的初级创始员工加入新项目并扮演重要角色，是对他们的最好激励方式，也是稳定团队的重要一环。
（3）经过样品阶段以后，产品的大规模开发工作基本结束，后期逐渐转入产品工艺研制和质量稳定阶段，会有大量的试制、验证测试和文件化工作。这一阶段所需要的人才类型与早期研发阶段所需的人才类型是有区别的，“老人流出、新人流进”正是合理利用人才的一个策略。
3，在公司产品上市后，如果市场扩张能力表现良好，而且企业有谋求外部融资的意图，就不要急着追求盈亏平衡；如果剩余创业资金仍有结余，在充分核算未来收支状况及现金流以后，应该认真考虑快速增加开发员工数量，增开新项目，丰富公司产品线；同时也应关注公司人力资源管理能力的建设。
（1）如果所开发的产品/从事的服务领域有吸引力，产品市场销售表现良好，在产品上市后，公司确实会吸引投资人的关注；但投资人更关注企业在获得投资以后如何利用投资，如何创造更大的价值，以实现其投资的大规模增值。如果创业者此时只想快速实现盈亏平衡而仅维持单薄的产品线，即使公司有稳定的销售收入增长也难以最终把投资人的钱装进自己的口袋。举个例子：对一棵新裁的果树，我们可以预期随着果树的成长，明年会多收一些果实；如果再多裁几棵果树，虽然投入增加了，但对明年的收入将会是数倍的预期。
（2）诚然，国内多数创业者更愿意先追求到盈亏平衡的阶段性成果，因为盈亏平衡会让创业者有一种安全感，也会让他们拥有成就感。但他们没有注意到，经过改革开放以来多年的发展，尽管创业的机会空前增加，但在每一个领域，也同时都有多个实力相当的竞争者在奋勇争先；一旦因求稳而失去先机，也将很快失去投资人的重视。
（3）对于以技术创新立身的创业企业，在第一代产品上市后，面临的局面将是：一方面，需要投入人力完善第一代产品设计以消除市场投诉；另一方面，需要根据市场需求的变化开发新一代的产品；一部分公司更是将全球尚未成熟的最新技术进展收入眼中，开展卓具前瞻性的技术研究以作储备。这就是创新型公司CEO常说的“维护一代，开发一代，储备一代”。同时开展这三个方面的开发工作，显然需要的技术人员不再是以当前项目数来核算技术人员数量。
（4）在公司需要大量增加人员前，最好先建设人力资源管理能力。先期完善人力资源部建制，建立相对合理和完善的人力资源政策、制度和培训机制，打造人力资源招聘能力。大量新进人员如果不能感觉到公司规范的管理和人文关怀，不能很快融入新的团队，他对公司的期望和工作积极性都会迅速降低。同时，快速招聘人员不是一件轻松的活，没有足够的人手，恐怕很难迅速找到那些理想的人选。

以上浅见为个人感受，愿与各位分享，可被无限制引用，但引用时请注明作者为Henry Nie/项目管理者联盟论坛。欢迎交流！期待新的启迪。

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楼主

HenryNie

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Re：创业阶段公司的HR策略 [回复于 2010/10/27]

[回复] [引用]

嗯，策略不错。

现在公司招聘人员好像不是很好招，或是找到真正的千里马很难。

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