战略的项目管理 [发表于 2003/12/26] 状态 开放帖 浏览量 1528 |
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目前流行的一个宏观项目也就是战略级项目管理的机构是pmo（项目管理办公室）
其主要职责就是制订企业项目管理的流程和规范，并作为企业项目管理的最高级别组织来考核项目；检查并对项目把脉，高层面、深层次地挖掘出具体项目中出项地问题，给项目经理提供解决方案。
同时还担任着项目优先级的判断任务，合理安排企业项目的资源分配，对于“不合理”的项目采用“关、停、并、专”以保证企业能最大化的从项目中受益
关于培训，也是pmo的重要职责，他要不断地跟踪先进地管理（项目管理为主）理论，结合企业地实际情况，对项目经理培训。创造一种不学习、提高地的项目管理氛围。
我的问题是：
pmo是一个全新的管理理论，在建立时会遇到一些阻力，除了通过高层领导加入或关心外，有什么能在短期内起效的方法？
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jackyanccie◎163.com
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楼主
 jackyan
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来自 江苏
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 Re:战略的项目管理
[回复于 2003/12/26]
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ZDNET上有关于PMO的文章，建议可以去看一下。
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1楼
howard_hong
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来自 上海
发帖 1036篇
注册 2003/6/6
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Re:战略的项目管理
[回复于 2003/12/28]
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PMO制订企业项目管理的流程和规范，“捷径”是寻求外部的支持。在一家成长型企业中争吵不休，莫衷一是的问题，通常在另企业内也被重复地争吵过千百次，系统研究、总结过并亲手实践过的专门人才，会使企业少走弯路。然而，没有系统的认识，或只懂金科玉律缺乏实践经验的人，也会将企业引入歧途。企业必须对“外部权威”进行客观评估。
对于企业的规范化建设，这里有几条建议：
提升认识：更大的灵活性与创造性，要建立在规范与系统的基础上。
学会评价：规范化可能牺牲局部的灵活性，降低个人光芒，必须学会另一种思维，用整体的、系统的以及发展的眼光去衡量。
从易做起，不要好高骛远。先选择大家都容易有共识的事情做起，一开始不要过于讲求形式与完整。
从上而下，从企业领导和高层管理者做起。不要将制度用在所有人身上，而将自己“忘记”，领导者对企业的贡献越大，企业的局限越可能来自于领导者自身。
“求之于势，不责于人，故应择人而任势”这是中国贤哲孙子的明示。成功的个人，比如创业者，往往有过人的才干，能为他人所不能，但只有借助规范化、系统化，才可能达到用“非过人之人，为过人之事”。
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2楼
zsh21cn
职务 无
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来自 不告诉你 :)
发帖 48篇
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Re:战略的项目管理
[回复于 2003/12/29]
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对！目前很多企业，尤其是快速发展的it企业在遇到难题和困境是，更多的是想到咨询机构，也就是外部权威，忽略了本企业的自身资源。
但是对已经有了不错的规范的企业，想得到提高的时候，是外来权威的力量是否应该重视呢？
目前想为一个知名企业策划和实施项目群管理。
老兄有何建议？
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3楼
jackyan
职务 无
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来自 江苏
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Re:战略的项目管理
[zsh21cn 修改于 2003/12/30]
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我个人的意见是对于有了不错规范的企业，更应该找咨询机构。
快速发展的企业往往存在着很大的隐患。比如某飞速发展的生物制药公司，就是因为内部没有建立良好的危机处理办法，在面临一场官司时不知所措，在媒体大事曝光后消亡，留下大批的债务和大批失业的员工。外部机构则能够从旁观者的角度发现这些问题。这个公司也有良好的内部规范，内部非常团结，但后果可悲。
当然我们不能完全相信外部权威，众所周知，某顶级咨询公司就“治死”过国内一个大型的橡胶企业。
因此，我认为在企业发展的黄金时期，有充足的资金作为后盾，易处安思危，寻找外部咨询机构把脉。
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4楼
zsh21cn
职务 无
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来自 不告诉你 :)
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Re:战略的项目管理
[回复于 2004/1/2]
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好！
但是在这种大型企业实施一个变革的难度是非常大的，
因为那些已得利益者，会从各方面来反对任何一个新得变革。
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5楼
jackyan
职务 无
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来自 江苏
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Re:战略的项目管理
[zsh21cn 修改于 2004/1/4]
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是的！
所以最好在经济效益较好的时候进行这方面的变革，冲淡利益已得者与变革之间得矛盾。
特别是在国有企业里面，大都是“拉帮结派”，除了有上层领导的意志要求变革发展，才可能引导成功的变革。
有些时候，企业中上层领导也清楚未来的发展方向，但他们总是百般阻挠。因此企业最高领导最好找个外部咨询机构，化解变革的压力，从某种程度上，外部机构变为了最高领导意志的“口舌”，在我国们这种现状下也无可厚非。
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6楼
zsh21cn
职务 无
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来自 不告诉你 :)
发帖 48篇
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Re:战略的项目管理
[回复于 2004/4/24]
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各位的见识令人仰慕！可惜我才刚接触这个领域！
不知道的东西太多了！
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7楼
chenglong
职务 无
军衔 三等兵
来自 不告诉你 :)
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