如果你要去远方，你选择一匹如何的坐骑：

A、快如闪电
B、中庸之马
C、老弱病残

他们让我做这个选择题，据说可以测试老板在用人上的态度。我拿到这个题的时候不屑一顾，区区一个用马题想代替我的用人观？他们解释说选A说明你开明，用人超前，选B说明你可以做到在合适的时候用合适的人做合适的事，选C说明你有恐惧人才的心理。我悠悠的说知道人力资源的都知道这个道理，选对正确的人，做对正确的事。

那么人力资源到底重要的是去做什么呢？招聘？绩效？培训？职业规划？好象又不足以有说服力，因为这其中的哪一部分都可以外包给专业的公司。宝洁已经将他们的HR部门以5亿美金的代价外包了出去（部分外包）。那公司的人力资源部分的人应该做什么呢？

带着这个问题我开始分析一些优秀公司的人力资源管理。我想要了解的问题是：一、人力资源部门到底做什么？二、人力资源部门如何能摆脱被外包的危险？三、人力资源部门在公司的地位应该是什么样，其核心作用体现的那些方面？

很多公司的人力资源部门已经有了类似的恐惧心理，害怕一夜之间整体工作被外包，在我研究了施耐德、宝洁和HP的人力资源体系后，发现HR部门只有不断巩固自己的地位，在新的方向有所创新才能摆脱被外包的危险，因为我们说的老四套完全可以包给更专业的公司，而且也成为一种趋势，那么HR部门应该在那些方面进行创新呢？

一、HR应该成为推动和支持核心战略发展的重要组成部分。我们往往忽略HR部门，因为HR部门在公司同等部门中的声音最弱，其重要程度往往让人感觉没有财务，市场，研发等重要，于是渐渐的形成了营养不良的后果。万幸的是平衡积分卡开始盛行，虽然平衡积分卡不是HR管理的工具，但其一定程度上的平衡在某些方面摆正了HR的地位。在推动和支持核心战略发展方面，尤其是培训部门应该在专利、核心课程研发、客户关系项目上进行提升。《长大》有个观点是公司除了“炼金”，更应该关注“修道”，那么HR部门就成为修道的重要动力来源。

二、HR部门应该帮助企业战略目标的实现。在海尔的SBU（战略事业单位）或许可以为我的这个观点提供支持。那么HR在这个SBU中充当如何的角色呢？要充分了解公司业务部门的战略目标，HR部门应该是公司内部最开放的部门。还要了解企业内部业务部门的现状，发现问题。最后HR部门要提供这些问题的解决方案，帮助SBU的顺利实现。

三、HR部门应该推广企业的核心能力。很多企业越来越重视文化的输出，世界上所有大的公司和卓越的公司都注意到了这一点，其最大好处就是告诉你现在该消费什么，现在该如何消费，一旦一个公司引领了消费，其未来不可限量。比如麦当劳推崇的快餐文化，INTEL在开发上的摩尔定律，宜家一切物美价廉的家居用品等。那么HR应该在推广企业的文化和价值观上有所侧重，同时提高员工的核心能力。

四、HR部门应该提升企业价值链的价值。HR应该成为供应商、承包商、企业的连接纽带，这一点上所有卓越公司也做到了，HR不应该仅仅是公司内部的服务部门，更应该进入市场，成为企业新的利润增长点，那么提供给客户管理与行销方案，帮助客户和供应商等进行各种培养项目，成为HR部门将来发展的重点。

物竞天择，任何一个人、一个公司、一个行业不进行自我完善与发展只有走向灭亡，可能这种灭亡就在一夜之间。

毕业后，分到劳动人事科，不到三个月就把月报、年报和相关的统计分析做到优秀，但定额、薪酬等是无用的，已经规定好了。

在小浪底打工，人事方面感触最深的就是：人事管理不仅是人事部门的事，更重要的是职能经理的是，人事即日常管理之事。人事部们更多的是档案管理部门，这一点和国企并无大不同。

大多数管理书籍都会极力推崇人事管理，大多数人也都认同人事管理的重要性，相关理论也层出不穷，但是........

那一天，如果人事管理能自档案管理和总也摆不脱的衙门作风中解脱出来，更专注与人事政策的制定并支持、配合职能经理贯注于实际执行中，作用才有可能真正发挥出来。

说实在的，迄今为止，还没有遇到叫人感服的人事人员，倒是很多职能经理更具有识人之能、用人之长。人事人员的条条框框、先入为主的东西太多，更多地是事务型人员。