在一个企业中，如果管理人员对下属的期望高，其下属的表现就可能是优秀的；反之，其表现将是不佳的。这就是“皮格玛利翁”效应在管理中的应用。
如在某摩托车制造企业，就在以一种高期望调动员工的潜力和工作热情。他们让员工在6个工作日中，完成10个工作日的工作量，员工就要不断想方设法提高生产率，以按期完成任务。结果可能是他只完成了8个工作日的工作量，但对于企业来说，还是提高了生产率，完成了高期望诉求的结果。正如中国古人所说：取法乎上，仅得其中。

好 的 更 好 ， 差 的 更 差
某人寿保险公司将其业务员按业绩分为两组；一个是由业绩好的6名业务员和1名主管组成的“优等人员组”；另一个则是由业绩一般的人员组成。
3个月之后，两个组的情况有了更大的差异。“优等”组的业绩远远高出了我们极其乐观的期望，即高出了40%。可见如果消除业务活动中由业绩差者造成的问题，则能激发能力较强者组成的团体，使之发挥出超出其平时水平的生产能力。这种强强联合的阵容使生产效益提升的事实正是“皮格玛利翁”效应的结果。再看另一个“非优等人员组”，其实际效率比平时更差了，而且他们之间的磨擦增多了。
这个结果画龙点睛符合了管理中的期望效应；优秀的更优秀，差的更差。

预 言 将 成 为 现 实
事实己经证明，一个教师对一个小学生的智力期望可以用作教育自我实现的目标，其效果很好。所以说预言将是现实。所以我们不支持在小学分快、慢班、不允许对学生说“你怎么这么笨”之类的话，因为也许你的这些“预言”经常会“非常准”，只不过这丝毫不值得你自豪。
曾有一个学校将60名学龄前儿童分为两个班，一个班的老师只让学生慢慢的学，另一个班的老师则期望学生在智力和能力两方面都很强。结果表明，后者学得要快得多、好得多。
1而且康复专业早认识到，医生对病人的期望能够极大地影响一种新药或新治疗的功效，产生一种被医学专业称为“安慰剂效应”的结果。

不 要 因 失 败 而 放 弃
美国某银行对其下属500多家分行的经理进行效率评估，由于部分分行亏损率高，这些经理的贷款权被削减，他们也变得越来低效。为了防止进一步“失职”，他们转而只做“安全”的贷款。这种做法导致银行的业务流失，并且还使他们分行的存款与收益相对下降。为了扭转存款与收益的下降之势，他们通常“竭力”放贷，并且在接受极限信贷风险时几乎失去理性。
1他们说，承受这种风险原本是指望能够避免自己的事业遭到更大的失败，但事实上，这种行为决不是判断上的失误。于是上司削减了他们的贷款权，作为对这分行经理低期望的回应，结果导致恶性循环。
事实上，在管理人员认为传递信息最少的时候，其传递的信息往往最多。例如，当他们什么也不说，变得冷淡时，这通常是他们对某下属感到不满或认为该下属无可救药的一个信号。有时，沉默待人比有声的指责更能有效地传达一种负面的情绪。在表达期望时，上司所说的还不如其行为方式重要。

不 可 能 的 梦 想 不 是 期 望
在管理者的期望能够被转化为绩效之前，必须有现实的测试作依据。要能达到自我实现的预言，期望应当成为使下属积极思考和建立自信的力量。除非如果下属认为其上司的高期望是合乎实际而且能够实现的，否则不能激发他们去实现高的生产率。如果鼓励他们去努力实现不太可能实现的目标，他们最终会放弃努力，并满足于低于他们能力所能达成的成果。
科学研究证明，激励与期望的关系的变化呈“钟型曲线”。激励与努力程序上升直到成功的期望达到50%后，激励与努力程度开始下降，即使成功的期望继续上升也无济于事。
所以，毫不奇怪，下属不能实现管理人员不切实际的高期望，就会导致有意或无意的矛盾。

激 励 别 人 首 先 要 自 信
优秀的管理人员能够不断地创造出使下属去实现的高绩效期望。其原因在于：对自己能力的自信。优秀管理人员的高期望主要建立在他们对自己认识的基础上，即对自己选拔、培训、激励下属的能力的基础上。
如果他们自信有能力去开发和激励下属人员达到很高的绩效水准的话，他们就会对下属寄予期望，并以相信下属能够实现期望的自信态度对待下属。
“斯威尼奇迹”就是一种管理与教育的自我实现预言。斯威尼是图兰大学教精神 病学的教授。他认为他甚至能将受教育程序很低的人培养成合格的计算机操作员。他请在医院看大门的人协助完成这个实验，当看门人在学习计算机知识和技术时，该校人认定看门人学不会这些，并给他作了智商测试，其结果是不可能学会打字，何况使用计算机。但斯威尼不相信，并且提出如果不让看门人学习计算机，他就辞职。结果斯威尼成功了，看门人不仅学会了计算机，还成为了计算机房的主管，并负责培训新雇员和编程工作。
斯威尼的期望基于对自己传授能力的信任，而非对看门人学习能力的信任。显然，管理人员对自己培训和激励下属人员的能力的信任，是他们能够建立可实现的高管理期望的基础。

一 切 决 定 于 头 两 年 主 管 的 期 望
在企业工作的年轻人，在进 入企业的头几年里可能极受管理期望的影响。因此，这几年对他们未来的工作绩效和职业进步都具有至关重要的意义。
专家说：在关键的第一年，实现高期望的过程会使人形成一种积极的工作态度和高的标准。这种态度和标准反过来会导致今后的良好绩效和成功，同时后来的绩效和成功又进一步强化了这种态度和标准。
一个年轻人遇到的第一位经理很可能就是对其职业生涯最有影响力的人。如果经理人员不能够或者不愿意教给年轻人必须的工作技能的话，其结果就会使年轻人确立比自己实际能力低的个人标准，他们的自我形象也就降低，自然会对工作、同事以及在企业的职业生涯的各方面都产生消极影响。

新 雇 员 的 主 管 是 选 择 最 优 秀 的
研究结果表明：“公司最初对绩效的期望造就了后来的期望与行为。因此，必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。”但遗憾是，大多数公司的实际做法正好与之相反。
实际上，毕业生与富有经验的中级经理或高级经理很少有紧密的工作关系。他们的上司的通常是基层管理人员，而这些管理人员一般都是企业里经验最少、绩效最差的管理人员。
当然也有例外，有的基层管理人员要不就是被认为缺乏承担更高层次职责能力的“老行家”，要不就是正在完成由“干活”向“管理”转变的比较年轻的人。这些管理人员往往都缺乏培训其下属人员的知识和技能。
结果，很多毕业生在这种环境下，对自己的职业生涯、潜能的开发采取消极态度，或者选择另谋高就。
很多事实证明，管理人员就是“皮格玛利翁。”

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牺牲的是员工的热情。

适度的运用皮格玛利翁效应是高超的激励手段。