随着MR.CIRCLE 名字的广泛流传，我的名字也被人记住了，不是Lily而是“达能小姐”。入职培训后的一段时间总是不断的有人借故到市场部的大办公室来找东西，每次从我的桌子边走过，表情总是怪怪的，我才不在乎呢，想看本大小姐的就尽管来吧！我也不是一个鼻子两只眼睛？只是比别人标致些而已嘛！据说，这还加强了市场部和各部门之间的沟通，办事情也顺利了很多呢！这是后话。还是拉回来继续说我的培训。

如果IF后面加个ELST，对我们而言是判断，对老美来说是逻辑，所以在美国哲学就是中间再加一个ELSE。在我们新员工培训的队伍里就有这么几个PH. D。那天是个ROLE PLAY的游戏，我带领了一组，在这个所有接受培训的人中偶是比较扎眼，当然除了我是“达能小姐”，还有我的华尔街风格的行为。

我做了一个叫CN（Chief Negotiant）的角色,对手是SAM，我们主要演练公司与新生产线潜在供应商的谈判，我们所有的小组都要研究通过这次谈判给我们公司带来的预期效益。对我而言谈判也不是什么难事，什么刺头没见过，演习开始，美国老头坐在边上看着，SAM不太懂中国文化，连手也没握，就进入主题，一开始我就发现他提问和倾听的技巧没有把握，很快我就发现他的漏洞，没多久这家伙就surrender了。进行总结时我直了直身子，用非常优雅的姿势非常温柔的声音告诉大家：要进行成功的谈判，一要开一个单子，把对你对手不了解的情况熟悉一遍，永远要比你的对手了解的更多，然后消除任何期望，听永远比说要重要！

美国鬼子一边GREAT一边走上来，说一看就知道是HAVARD出来的学生，我说老师你是那年毕业的？2000年，有没有搞错，你还是我师弟呢，当然这个打S也不能说：）

然后我们就进入实战演练了，让大家开发一个新产品，于是大家就战略、技术、产品、财务市场的分析起来。按照BSC（后面详细介绍）的思路应该是用SWOE，价值等工具来确定战略，然后平衡分配你的战略，然后学海尔SBU，最后和HR结合。可我的HAVARD思路局限了我，这次是个从来没有离开过本土的家伙胜出，因为这厮竟然用自己摸索的工具来开发新产品，什么BSC什么战略一点不用，PFPF，什么工具呢，到现在也没名字。老板说从理论上讲我的分析是近乎完美的，但是却不适合中国的市场，这个美国老头竟然是个中国通，对中国的人脉、人气一类颇有些料道。总之，那次之后偶就再也不敢动不动就战略，动不动就BSC了，因为发现，管理无定式，创新无边界，在不同国情下，没有任何一套理论是通用的。

新员工培训就在我的领悟中结束了。

TO BE 继续ED......

在国内的很多公司，市场和销售是等同的，甚至他们觉得在概念上都没有任何区别。坦率的说，去HAVARD之前我也对这两者有什么区别不甚明白。市场是个相对长远的概念，它所着眼的是企业的长期发展，而销售则是一个相对短期的概念，它关注的是近段时间的产品具体的买卖情况。其实，在很多时候市场和销售会是两个矛盾的部门。尤其是在讨论是否上马新产品的时候，也许现在从销售的角度看是没有一点市场，但是这个产品会在三年或者五年以后前景一片光明，这块现阶段的“鸡肋”的取舍问题将会是市场部和销售、生产甚至财务的一场辩论。

培训中实战阶段的新产品开发案例其实就是公司目前面临的一个类似的问题，一类新产品我们是不是需要进行研发。事实上，我们最大的竞争对手正在组织力量全力进行新产品的开发。因为培训中的表现，我和那个Tom被委以这个重任。Tom四十来岁了，做市场，不对，应该是做销售很多年了，所以对产品走向的把握有些经验。我们的任务是各做一份产品市场前景的分析报告，时间是一个星期。真的好紧张，这对我来说是个巨大的挑战，我想就算是有多年从业经验的Tom这也绝不是一件轻松的事情。我曾经渴望这种挑战，如今真的来了，又有些胆怯了…… 不过我已经没有任何退路了。“No problem！”我微笑着说。

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