5S与现场管理

ž 整理
ž 整顿
ž 清扫
ž 清洁
ž 修身

目 录
第一章 现场管理是企业管理的基础 2
第一节 现场管理的内涵与特征 2
第二节 现场管理的地位与作用 6
第三节 现场管理与各项管理的关系 8
第四节 现场管理的方法 9
第二章 5S管理是实施现场管理的重要手段 11
第一节 5S概述 11
第二节 5S 各要素之间的关系 13
第三节 推行5S的目的 14
第四节 实施5S的方法 16
第三章 定置管理是促使5S管理持续的关键 20
第一节 定置管理是什么 20
第二节 对定置管理的要求与原则 20
第三节 实施定置管理 22
第四节 定置管理的维持 26
第四章 持续改进在于转变人的观念 27
第一节 认清浪费、勉强和不稳定的影响 27
第二节 改变旧习惯 28
第三节 从我做起，自主管理 28
第一章 现场管理是企业管理的基础
第一节  现场管理的内涵与特征
l 什么是现场
从事劳动的场所称为现场。
凡从事生产或工作活动的场所称为现场。有生产现场、工作现场之分。（如：厂区内、厂房内、仓库、运输车辆、办公室、试验室等。）

l 什么是现场管理
按着企业的经营目标，对生产现场的一切活动，进行计划、组织、指挥、控制、监督与调整，促成人流、物流和信息流的有机结合，实现优质、低耗、高产、安全。
现场管理的重点以生产车间为主体，现场管理的中心以人为对象。
人流、物流、信息流作用
人流——人在生产现场和工作现场的流向。
实质——人在岗、出零件、出产品、出工作成效。坚守岗位、不溜窜、不积堆。
要求——人上班，心在岗，按质达到期量标准。
作用——以加强人流的管理促进物流的流转。
物流——指物质资料（原材料、毛胚、工具、燃料、半成品，成品）在生产过程中各个生产阶段之间的流动和从生产现场至消费场所之间全部运动过程。生产过程的物流，销售过程的物流。
物流功能——运用管理职能，对物资的加工、包装、保管、装卸、运输、流通、包装物和废品回收等，进行系统管理，并有效传递其之间相联系的物流信息，来降低物流成本，提高物流经济效益。
生产物流系统：
· 原材料采购 — 运输 — 贮存
· 车间送（领）料 — 搬运
· 半成品流转 — 检验
· 成品组装—分类—挑选—包装—搬运—入库—保管
· 运往用户
提高物流功能的重点：
研究动作的合理性，减少辅助时间。
缩短搬运、检验、停放时间。
信息流——记录在图纸、单据、账本、操作卡、计划表、统计表等纸面信息随加工的物质而流动的过程叫信息流。
作用——1. 是企业计划决策的依据；
2. 是进行生产指挥，建立合理、有效、文明的生产秩序和工作秩序的手段；
3. 是对生产过程进行有效控制的工具。
信息流对物流起着指挥、调节和控制的作用，它把企业系统诸要素的动态变化，及时、准确、全面地反馈到指挥系统，及时纠正偏差，保持正常生产秩序。
人流是保证物流加快的关键，信息流是控制物流正常流转的基础。

l 现场管理优化
在原有现场管理基础上，运用现代先进管理思想，采用现代管理方法和手段，运用系统论的观点对生产现场的全部活动、各种生产要素、各专业管理进行合理地组合与科学地调配，对投入转换为产出的全过程进行有效地运筹、控制和激励，使其具有自我调节能力，始终保持协调有序的良好状态，发挥其综合、整体的效能，达到优质、低耗、高产、安全、节奏、增效的目的。
      人与物
人与场所
物与场所
各专业管理之间的最佳配合

l 生产现场管理的内容
生产现场管理对象：

领导者      设备、设施     原材料
管理者      工具       毛 胚
操作者      工装       在制品
辅助劳动者     计量器具     半成品
检测设备     成品
操作规程 工作环境
各种制度 工艺卫生
信 息 安全生产
转换手段
生产现场管理内容：
ž 投入产出目标——生产计划，工艺路线、工艺平面布置、工艺流程
ž 生产组织（劳动组合、计划控制、物的流向）
ž 质量控制——质量检验、质量预控、质量监督、质量审核
ž 设备维护保养
ž 各项基础管理工作（劳动、材料定额、计量、标准化、信息、规章制度、培训）
ž 生产环境管理配制
ž 物资领、耗、废、补、存、产出的管理
ž 能源管理
ž 工艺成本和产品生产过程中的成本
ž 安全措施
ž 人际关系调整
ž 分配与激励
重点抓：
1. 定置管理  3.物流管理 5.遵守劳动纪律
2. 班组建设  4.严格工艺纪律 6.坚守岗位责任制

l 现场管理的主要特征
目的性——为了实现优质 、高效、低耗、安全、促进生产发展。
科学性——建立标准、规范，消除低效、无效劳动、高耗浪费、不科学、不合理、落后现象，对生产诸要素合理科学配置，建立协调有序的投入产出转换机制。
协调性——各项专业管理都在现场贯彻、物化，管理会出现交叉，务必在现场协调，达到同向、同步、同度。
整体性——现场管理是企业管理在生产现场的综合作用和反映，是互相制约又互补的整体。
动态性——产品结构的变化，导致生产要素跟随变化，现场管理优化就无止境，现场管理优化是一个由动态到静态再到动态的不断演变发展过程。
第二节  现场管理的地位与作用
l 现场管理的地位
现场管理是企业最重要的基础管理，是实现企业经营目标的保证，是企业管理水平的综合反映。
1. 生产现场是直接从事生产活动的场所，从投入到产出的全过程是在生产现场完成的；
2. 生产现场是企业各项管理的载体，是企业内部管理的出发点和落脚点；
3. 生产现场是企业精神文明的窗口，员工的精神面貌、思想、道德、作风，是在生产现场培育和体现出来的。
生产现场管理水平高低，效果好坏可以直接衡量：
1. 员工对企业的向心力、凝聚力；
2. 各项专业管理水平；
3. 企业的产品在市场上的竞争力和企业的生命力。

l 现场管理的作用
1. 良好的现场管理是企业增强竞争力的一个重要条件；
2. 良好的现场管理状态是企业良好形象的直观的第一印象， 是吸引国内外合作者的重要条件；
3. 良好的现场管理与技术进步能够同步，保证先进技术发挥应有的效益；
4. 加强与优化现场管理是实现企业管理整体优化的基本保证；
5. 加强和优化现场管理，可以促进各科室、各专业管理的职能发挥和协调；
6. 加强与优化现场管理，建立一个良好的生产环境，使员工在一个清新的、确保安全的、有益于身体健康环境中，极大地激发和调动员工的积极性。
第三节  现场管理与各项管理的关系
l 现场管理与车间管理的关系
生产现场管理是整个车间管理的重要组成部份，是车间管理的主体。
生产现场管理反映出的问题，更直观、更紧迫，对发展生产力影响更大。
通过生产现场管理暴露出的问题，迫使车间管理进行深层次研究对策进行改进，搞好现场管理是提高车间管理的关键。

l 现场管理与各项专业管理的关系
1. 生产现场管理是建立在各项专业管理的基础之上的管理，专业管理要在生产现场管理中得到贯彻落实并发挥作用；
2. 只有各项专业管理加强后才能实现现场管理；
3. 现场管理的优化，有赖于各项专业功能的发挥，抓现场管理优化不是削弱专业管理，而是对各专业管理提出更高的要求。

l 现场管理与企业管理整体优化的关系
1. 企业管理整体优化是对企业生产经营全过程进行整体优化；
2. 现场管理优化是对车间生产现场这区一域性子系统进行综合治理和系统优化；
3. 它们之间是“整体与局部”的关系，整体优化为局部优化提出要求，方向和目标，局部优化要服从和服务于整体优化要求，要保证整体优化目标的实现。

l 企业管理基础工作与现场管理的关系
1. 企业管理各项基础工作（定额、标准化、计量、规章制度、信息、 培训）是为企业管理（各项专业管理、生产现场管理）提供资料依据、共同准则、基本手段和保证条件；
2. 生产现场是企业管理最集中的场合，管理基础工作好坏直接影响和决定着现场管理水平；
3. 生产现场管理是企业整体管理的基础，基础工作是企业管理基础的基础；
4. 基础工作是搞好现场管理的依据，现场管理结果是基础工作好坏的体现。
第四节  现场管理的方法
l 以人为中心的管理，提高人的素质，是优化现场管理的基础。
提高对现场管理重要性的认识；
明确与增强在现场管理中的责任；
对应做、执行的程序进行培训；
严格执行规范、标准；
验证工作绩效。
l 运用系统的基本原理综合治理达到现场管理的目标。
制订优化方案，确立管理目标
1. 明确现场管理优化的范围，确定系统要素从属关系和功能；
2. 根据问题范围、内、外部影响条件加以分析，提出具体目标；
3. 收集资料，提出方案，进行比较、筛选、提出改进方案；
4. 说明系统输入、输出和转换关系；
5. 分析替代方案，分析指标效果；
6. 综合分析与评价，提出可选择的方案及优化顺序。

l 用科学的方法研究与确定加工对象移动方式和移动过程中的配合关系。
      动作流向
  时间分配

l 对空间组织，时间组织进行优化，以使产品制造流程最短，生产时间最少，物资消耗最低，效益最好。

l 生产布局安排，生产与辅助场地、生产与服务场地调配，工艺路线制定。工艺平面布置图定位。
第二章 5S管理是实施现场管理的重要手段
第一节 5S概述
l 5S是什么？
5S是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”和“素养”（“教导”、“身美”）的结合。
日语的五个词汇，用罗马字母拼写“Seri”、“Seiton”、“Seisou”、“Seiketsu”和“Sitsuke”，均以“Ｓ”开头，被称为“5S”。

l 5S的含义
整理——收拾处于混乱状态的东西，使之有条理，有秩序。
除去不需要的东西。
把要的和不要的物件严格分开，然后再将不要的物件处理掉。
区分有用的与无用的物件，扔掉、处理无用的物件。
进行整理必须要有物件留舍标准，个人需要的标准必须服从于现场整理优化的标准。
整体优化的标准必须满足整体优化目标的要求。
如：处理不合格品，不合格设备，不合格物料，不合格工艺装备，不合格工具、计量器具，失效的设计、工艺、检验文件，无价值超期保管的原始记录，过时的宣传标语，生产图板等。
作用：物尽其用，避免好坏混用，确保质量。
整顿——好好收拾，变成整整齐齐状态。
做好整理，变成只剩下有用的状态。
也就是：1. 按规定标准整理—有用的才存放；
2. 按用途、使用时间长短，使用便利—分开放置；
3. 对有用的实行定置管理—放在何处、放多少、放多久；
4. 用立即取出；
5. 用后物归原处。
作用：能快捷取出所需用物件，节省寻找物件时间。
清扫——扫得干干净净。
指将生产、工作现场、环境、设备、材料、半成品等清理干净，并去除无用物；
环境卫生要定时打扫；
工位器具应及时清除灰尘。
作用：随时清除无用物件。
清洁——是整理、整顿、清扫之后的彻底维持达到的状态。
使环境卫生达到无杂物无不用的物件；
使生产现场无乱摆乱堆、乱停乱放现象；
使设备上无切屑，无油污、达到完好状态；
使半成品无尘、数清质量合格。
作用：使环境、物件保持在干净、无杂物、完好状态。
教导（素养）——养成遵守规定认真执行的习惯。
要养成习惯。
要自我有素——要有自觉自愿认真执行的心态和意识；
要有从我做起，我不做会混乱的观念；
要有坚持不懈，不怕麻烦的精神；
要人人有责——我是整体的一员，我为整体做贡献；
我做不好就会影响整体优化；
整体出现问题，也有我的责任。
第二节  5S 各要素之间的关系
只有整理没有整顿，寻找物件仍难找到；
只有整顿没有整理，物件无法取舍，仍处混杂状态；
整理是整顿的基础，整顿是整理的结果；
必须先行整理，然后才能进行整顿；
清扫是维持整顿的手段；
清洁是整理、整顿、清扫维持的标准；
教导是实施整理、整顿、清扫、清洁的保证。

5S各要素之间关系图
第三节 推行5S的目的
实行5S——可提高生产率，改善质量，降低成本，缩短交货期，确保安全，提高员工素质。
提高生产率：缩短寻找物品时间，减少了辅助时间；设备处于完好状态，充分发挥设备效率。
改善质量：严格执行工艺规程，正确使用生产工具—设备、工艺 装备、计量器具。
正确选择材料、零件、组件，选用经过整理、整顿、清 扫后的可用、好用的物品。
避免了——材料、工具混用；
零件合格与不合格混装；
设备“带病”工作；
计量器具超过有效期使用。
确保了加工、装配、试验的质量。
降低成本：避免了材料库存积压浪费，造成流动资金周转不快；
消除了无效劳动，低效劳动，劳务费减少；
制造过程严格控制产品质量，减少了报废损失；
设备使用正常，工具提高使用寿命，减少了管理费支出，导致产品成本下降。
缩短交货期：材料供应状态清楚，排除了停工待料状况；
设备正常运转，发挥使用效率；
质量得到控制，避免报废重新投料加工；
合理安排加工、运转路线，缩短工序传递时间，缩短了交货期。
确保安全：制订设备安全操作规程，确保人身安全；
划清安全通道，确保人、物出入安全；
限定物品堆放范围、高度，确保物品保管摆放安全；
易燃易爆物品隔离存放，采用防护措施，确保环境安全。
提高员工素质：制订操作标准，引导员工去做，会做；
不断地进行整理、整顿和清扫，促使员工养成习惯：
出现不符合标准要求的事、现象，员工有改进的行动。
第四节  实施5S的方法
l 制订推行5S的活动计划
推行5S管理是企业全员参加的有组织、有目的活动，要持续开展获得实效，必须要制订活动计划。
计划内容包括：
1. 建立推行组织、明确推行责任；
2. 对全员进行培训教育，提高认识水平；
3. 对现场、工作岗位进行实施诊断，全面评估现状；
4. 确定推行5S工作内容，突出整治重点；
5. 提出巡查标准，评价达标程度；
6. 进行总结评比，巩固推行成果。
企业管理者定期对执行计划进行检查与督导，协调解决推行中问题，提高计划执行率。

l 建立各级推行组织
1. 企业建立推行5S领导小组，企业管理者担任组长。
小组负责推行策划、批准推行计划、检查监督执行、评价推行效果，督导纠正改进。
2. 企业成立工作组，制订工作计划、建立整理标准，组织现场诊断，检查实施计划，总结推行结果，形成文件记录。
3. 各部门组织实施计划，自查自检自改，持续巩固提高。

l  确定管理对象，明确管理重点，制订管理目标，组织实施方案。
1. 整理
1) 确定整理对象
基本生产工人（产品直接操作者）
辅助生产工人（为产品生产服务者）
原材料、毛胚、在制品、半成品、成品、废品、废料
设备、设施
物流 工艺装备（夹、模具）、刀具、工具
工位器具（传递零件合、架）
运输车、运输工具
设计文件（设计图纸、技术条件、材料器件清册、安装说明书）
信息流 工艺文件（工艺路线、工艺平面布置图、工艺规程、工艺装备图纸、材料定额）
生产计划、生产流程卡、统计报表
2) 明确整理重点

工时定额：
工时定额过低，导至劳动负荷小，人员有擅离职 守机会，造成生产现场人员流动大，形成生产秩序混乱。
人流 工艺纪律：
坚守工艺流程，顺序传递，防止折返。
劳动纪律：
按时上下班，坚守岗位，消除流串，积堆，不做与生产无关的事情。
具有流动性的物品、物件；
原材料、毛胚、在制品、废品、废料；
物流 使用中的工艺装备；
停用、报废的设备、设施；
乘装物品工位器具；
运输工具。
信息流——更改的设计、工艺文件、生产计划。
3) 进行现场诊断，确定整理方案。
4) 制订整理目标与标准。
按照产品工艺流程设立生产岗位——定岗。
按照零件加工、成品装配工时配置人员——定员。
按照生产经营方针、工艺流程，制订现场物料、物品、设备留舍标准。
5) 全员整理。
2. 整顿
实行定置管理，做到有物必有区，有区必挂牌，按区存放，按图定置，做到图、区、物、实相一致，取之快，用后归位。
3. 清扫
划定责任区，明确责任者，建立责任标识；
定达到的标准，定内容、定标准要求，定完成时限；
定出检查监督办法；
做出记录，定期评价。
4. 清洁
建立维持整理、整顿、清扫成果的评价办法。
1） 用对比方法反映改进前后变化状况。
用照片记录——拍照改进后的场所、对象、混乱状况，注明拍照时间；
用录像记录——拍照改进后状况，注明拍照时间；
用图表表示评价结果的变化。
2） 用多层评价方法，巩固整顿、清扫成果。
自我评价；
相互评价，主管部门评价；
公司管理层评价。
第三章 定置管理是促使5S管理持续的关键
第一节  定置管理是什么
l 将物放置到固定的适当位置上。
l 以处理好生产、作业现场人与物、物与环境的关系为出发点，消除生产中的不合理因素和浪费现象，使生产现场井然有序，工作区布置合理，工位器具齐全有效，人、机、物高效结合，从而提高生产效率，改善工作质量。
l 定置管理的重点：
根据人（操作者）和物（原材料、半成品、在制品、工位器具等）的结合关系，依据环境条件和工艺流程，将物分门别类，将场地划分区域，一一对应，定（位）置存放，使之操作方便、运输合理，减少生产现场的不安全因素，达到“有物必有区，有区必挂牌，挂牌必分类，按图定置，图物相符”、“以物对号，以号对图，图号相符。”
l 定置管理的核心：
使人与物在现场中的结合关系和结合状态科学化标准化。
第二节 对定置管理的要求与原则
l 有利于生产的顺利进行和提高生产的经济效果。
达到：1. 工序流向单一，尽量减少或避免工作通道和搬运路线的交叉；
2. 距离最短，尽量避免物料的任何不必要的或迂回 的移动；
3. 减少装卸，必要的装卸尽量采用滑槽等简便方法；
4. 进出方便，易于操作；
5. 充分利用空间，减少占地面积，增设吊挂装置， 堆放到合理高度；
6. 现场的灵活性，便于调整。
l 有利于加强管理，工作便于协调，产品移动路线明确清晰。
l 有利于保证安全生产和职工身心健康。
l 原则：
从大到小，层层分解，上下衔接。
推行定置管理，优化现场作业环境。调整布局，控制两头，占领空间，打开通道，消灭死角，组织定置，理顺物流，结合技术改造，合理调整工艺布置，理顺工艺流程。
l 定置物表示方式：
1. 所需的物在哪里？——可用定置图表示。
2. 该物存放在哪里？——可用路标表示。
3. 这里就是存放地点。——可用标牌表示。
4. 这就是你要取的物。——可用标签、标识表示。
第三节  实施定置管理
l 现场人与物关系分析
1. 定置管理的理论核心：
以生产现场为研究对象，研究生产要素中人、物和现场的状况，以及三者在生产活动中的相互关系。通过调整物的技术方法和科学的使用信息，把形成和影响生产条件的人、机、料、法、环有机结合起来，通过整理、整顿把与生产现场无法用的物清除到该物的规定位置上，把生产现场所需要的物放在规定的位置，使人、物与场所处于最佳的结合状态。
2. 现场分析（物的分析）
物有固定位置和自由位置状态。
固定位置——适用对象物在物流运动中进行周期性往返运
动，即不断重复地进行人与物的结合，物品用
后放回原位置，仍固定在某个特定的场所位置。
自由位置——物品在一定范围内自由放置，并以完善信息媒
介和信息处理的方法来实现人与物的结合。
现场分析包括：
物流状态分析——对生产现场的成品、在制品、备品备件、工艺装备、刀、量具和其它物品进行A、B、C分类，及时清除C类物品。
搬运分析——搬运路线是否合理，工具是否合适及其现状（道路是否畅通），并指出改进的方案。
设备状态分析——根据设备分类，分析设备完好程度和前后工序设备能力的平衡与协调。
场所环境分析——对生产现场、工位布置、作业环境（通风、照明、温度、湿度、噪音、粉尘、色泽）等是否适应人的生理需要和加工作业需要。
现场信息分析
引导信息——指人通过信息媒介被引导到目的，“该物在何处，该处在哪里”，便于迅速的实现人与物的结合。（寻找物品线索）
确认信息——人通过信息媒介确认出场所和物品，这就是该场所，此物就是该物。（确认找到物品）
3. 人与物的三种结合状态
A状态——人与物处于结合、立即结合、经常结合的状态。
人所需用的物品，处于可以随时取得的状态。
B状态——人与物处于欲结合、不经常结合、寻找的状态。
人需要的物品处于需要通过一定的时间寻找才 能找到的状态。
C状态——指生产、工作现场中与人、生产、工作无关的物，仍存放，在生产现场影响工作。
A类——正在加工、装配或检验的零件及本月投料的毛胚或
半成品。
B类——已加工完毕等待转序的零部件、毛胚等。
C类——等待入库代为保管的零件及加工完毕的毛胚。等待
处理的废品、料头或切屑垃圾。
定置管理要求：
对C状态物品进行及时回收处理；（用黄色标识）
对B类状态物品进行整理改善，可使其转化为A状态；（用兰色标识）
对A类状态物业进行坚持保持下去。（用红色标识）
人与物的结合都是在一定的现场进行的，实现人与物的较佳结合的前提是实现物与场所的合理结合。
物与场所结合——解决物存放（合理存放，科学规范的存放）。
人与物结合——解决取用（取之快捷，取之能用，好用），用后物归原位。

l 以物为对象定置管理的内容
1. 确定物品放置的场所；
2. 确定物品放置的方式；
3. 被定置的物品要有标识。

l 定置管理的实施程序

 健全组织体系      物流分析
定   工 机器设备  现 物品状态分析
置 完善基础管理  艺 加工方法  场 搬运分析
基   研 工艺流程  分 设备状态分析
础 制订规划并实施  究 技术改造  析 场所环境分析
       现场信息流分析
       
定 制订考核标准  定 进行现场清理  定 设计定置符号
置 实施定量考评  置 按图进行定置  置 进行区域划分
考 计算定置率  实   设 优化定置方案
核 提出改善建议  施 坚持动态定置  计 设计定置图
       
 
l 确定定置方案，绘制定置图，设计定置标识。
根据企业定置要求，分层次提出定置方案，结合实际设计定置图。
定置图分为：全面定置总图、车间定置总图、区域定置图、库房定置图、工具箱定置图、资料、档案柜定置图等。
定 置 图 图 幅 表 色 泽 示 意 参 考 表
种 类 图纸号数 颜 色 运动状态 产品状态
全厂定置总图 0 绿 通 行 合 格
车间定置总图 0或1 红 停 止 返 修
区域定置图 1或2 黄 缓 行 待处理
库房定置图 2或3 兰  待检查
工具箱定置图 4 白 隔 离 废品
进入工具箱的物品一定是处于A状态的物品：
A1——与人紧密结合，经常用的物品；
A2——与人短时间（1-2天）结合的物品；
A3——人周期性使用的物品；
A4——最低数量的储存物品。

l 实行动态管理，实现准时生产。
在一道工序定置后，物品流入下道工序，又实现新的定置，形成了动态定置管理。
准时生产，是按照生产现场实际（计划）需要，不多不少，不早不晚地生产或供应所必需的产品、零部件或原材料，即在需要的时候，生产需要的东西。
目的：消灭浪费，最大限度的节省时间、场地、人员、奖金等，达到最好的经济效益，获得最大的利润。
第四节  定置管理的维持
l 专业管理部门按生产经营变化和需求，及时调整、修订物品整理标准，始终保持生产现场有用物品定置定位，取用方便，送归有位，无用物品及时处理。

l 实行物品定置率考核

定置率= X 100%
   
本部门随机检查；
业务主管部门按期对部门区域进行检查；
企业管理者不定期抽查部门；
检查结果与效益挂钩。
l 树立样板，发挥典型作用。
以点促点，以点带面，把面上的问题，带到点上研究，把点上经验拿到面上推广。
第四章 持续改进在于转变人的观念
第一节  认清浪费、勉强和不稳定的影响
认清浪费、勉强和不稳定现象对现场管理优化、5S管理和定置管理影响十分重要。
l 什么是浪费
指为达到目的所采取的手段过大（资源过大）的状态。
这种思想的发展，必定放宽材料、工时定额，不能充分利用资源的作用，严重影响物品的整理、整顿，“家大、业大、浪费没啥”的思想指导行为。
l 什么是勉强
指为达到目的所采取的手段过于保守的状态。
这种超过资源的配备能力，凭拼体力、拼设备的思想与行为，必定对产品质量、生产效率带来严重的影响，同样也对整顿的必须留存的物品，数量给予不适当的定位。
l 什么是不稳定
指作业内容不一致，每次作业时间不一致，造成交错发生浪费、勉强的状态。
由于没有严格遵守作业指导文件、标准工时定额和生产均衡计划，造成异常状态，破坏了正常生产秩序，无法维持已进行整理、整顿的成果。
第二节  改变旧习惯
l 改进与已无关；
l 坚持老经验、老做法；
l 对不良现象熟视无睹；
l 满足维持现状；
l 推一把，动一下，懒散。
第三节  从我做起，自主管理
l 现场管理优化、 5S和定置管理目标是通过全体员工努力而实现；
l 没有每个员工去做，不可能得到推进和维持；
l 从我做起，一级带着一级干，一级做给一级看，一级对一级负责。