早春二月的北京乍暖还寒，小汤山中国移动培训基地却涌动着阵阵热流，由中国移动通信集团公司组织、亚信（中国）科技有限公司协助、部分省公司项目管理人员参加的“业务运营支撑网项目管理软课题研讨会”正在热烈地进行中。本次研讨会采取新颖灵活的工作坊形式，各省公司具备实战经验的项目经理与亚信公司资深项目管理专家进行了充分地互动式交流，对中国移动业务运营支撑网项目管理模式进行了初步剖析和探讨，并为建立体系化、标准化、国际化的业务运营支撑系统项目管理制度献言献策。

一、项目管理流程

在工作坊中，我们利用WALL CHARTING工具，描绘以功能部门（function department）为主脉络和以交付文档（document）为里程碑的项目管理流程图，同时对现有项目管理生命周期各个阶段可能存在的问题进行头脑风暴式思考，分析问题带来的影响，考虑问题发生的原因，并提出建议解决方案。

以工作坊第一小组描绘的业务支撑系统项目管理流程模型为例进行说明：

【图例】

由图可知，业务支撑系统项目管理流程中涉及到的部门有市场部、计划部、企业合作部、工程部、网络部和计费中心等职能单位，以及设计院和供应商等合作伙伴。

从整个项目管理生命周期来看，在项目孵化阶段，市场部（泛指需求提出者，如市场经营部、数据通信部、新业务开发中心、公司领导、集团公司等）起主导作用，它提出业务需求，并组织与业务支撑部门（和系统集成商）进行需求讨论和确认，最终形成需求确认稿，交付业务支撑部门开发建设。

在项目计划阶段，计划部是把关部门，它审核业务支撑部门提交的立项申请和技术方案，在做出立项批复后，委托设计院编制项目可行性研究报告。设计院作为计划部工程文件编制委托单位，在进行调查研究后完成可研报告，并反馈给计划部门。一旦项目可研报告获得公司批准，计划部再次委托设计院进行工程设计文件的编写，与此同时，由计划部牵头，召集相关部门如：市场部、工程部、计费中心、监察审计部等，向供应商（含设备原厂商、软件开发商和系统集成商等）发出标书和技术规范书，开始进行项目招投标，项目由此进入启动和准备阶段。

供应商在接到标书后进行应答，并将应标文件反馈给计划部，计划部组织相关部门与供应商进行多轮技术谈判，评比出较优的技术解决方案，并将技术评标结果传递给企业合作部。同时设计院在参考较优的技术方案后制订工程技术文件，由计划部确认批准。企业合作部再次召集相关部门如：财务部、法律事务室、工程部、计费中心、监察审计部等，向进入商务谈判阶段的供应商发出商务询价和合同模板，经过多轮商务谈判后，企业合作部将最终商务评标结果反馈给计划部，并与中标的供应商签订设备采购合同或技术服务合同。

在项目执行阶段，计费中心和工程部门负责与供应商沟通和协调，以工程标的为项目基线，确认工程进度、人员安排、分工界面、测试计划、验收计划、培训计划、维护保修等多项技术文件，同时督促供应商进行系统总体设计和详细设计，并将市场部门为满足客户需求临时产生的需求变更单及时转发给供应商处理，定期召开工程建设例会，总结经验、提出问题、展望未来，确保项目按质、按量、按时完成。

在项目交接阶段即项目建设尾期，供应商需要整理、归纳、完善相关的工程文档提交给计费业务中心，并做好系统交接工作，如客户培训、集成测试和验收汇报等。网络部组织进行项目验收测试，形成验收会议纪要，标志着系统已顺利通过验收，并进入试运行状态。

在项目完结阶段，公司相关部门积极做好项目技术总结、功能总结和运作流程总结，并对项目投资回报进行评估，为日后工程建设提供良好的借鉴和参考。

从上图可以得知，整个项目管理流程清晰，部门职责分工清楚，文档交付物较完备，遵循项目管理基本要求，具备指导实践操作条件。但是，当前项目管理方式也有欠缺之处，比如项目管理以职能部门为主导，部门之间缺乏信息的主动沟通和横向传递意识，信息流通不畅，需要公司领导协调；部门经理担任项目组织架构的执行者，由于日常事务繁杂，往往导致对项目进度和质量监控的困难；个人绩效依然仅由部门经理考核，并非由部门经理和项目经理共同考核，项目参与人员能否全力投入项目建设；依赖供应商的管理方法和意见，尚未形成一套具有中国移动特色的项目管理体系。

除此之外，特别是业务需求确认和变更，已成为业务运营支撑系统项目管理的难点问题，由于中国移动正处于高速发展期，为满足瞬息万变的市场需求，市场部门每日提交给业务支撑部门处理的需求单越来越多，（在业务支撑系统为满足新的需求而不断更新的同时，业务支撑部门为保证系统正常稳定运行，还要做好系统维护、系统优化、系统扩容等工作，由此可见业务支撑部门巨大的工作压力。）这就给业务支撑系统项目管理带来了挑战：项目基线如何事先准确定义？在业务支撑系统项目管理中还需不需要基线？如果事先准确定义基线有困难，那么能否事先定义基线的基线（即项目基线的大致轮廓）？是否只要保证业务需求的变化不超出轮廓的范围，就可以与供应商进行谈判，确定最终的交付产品、工程进度和成交价格？

为了完善当前项目管理模式，工作坊成员对问题进行充分地讨论和细致地归纳，提出设立独立的项目管理部门或岗位的设想，由PM（项目经理）统一负责项目各个阶段的建设任务和各个部门的协调工作，确保在项目范围、成本、质量、人力、进度、风险和沟通管理等各方面实现或接近预期目标；同时，建议项目兼职参与人员的绩效由部门经理和项目经理共同考核，权重有所侧重，保证项目组人员项目建设和日常工作两不误；另外，参照项目管理国际惯例，取其精华、结合实际，强化当前的管理模式，形成完整的业务运营支撑系统项目管理体系。

二、质量和进度控制

上文就业务支撑系统项目管理流程做了整体描述，下面将重点分析和讨论如何有效地进行项目质量和进度控制问题。

众所周知，项目执行阶段主要由业务支撑部门负责与供应商沟通协调，有效控制项目建设质量和进度是业务支撑部门较为关心的问题之一。从工作坊讨论结果来看，项目建设的质量问题主要归纳为以下几个方面。

（1）需求类质量问题。由于需求不清楚、需求不完善、需求不可实现、需求变更频繁等等，出现系统功能不全、稳定性差、效率下降甚至影响原有系统正常运行等情况。此类问题的解决方案是进一步强化需求流程管理，严格执行需求提交和确认的闭环管理方式，并且对一段时间内业务需求变更进行反复确认，直到需求双方满意为止，同时应考虑将来业务需求的变化趋势，为系统升级和扩容留有扩展接口。

（2）设计类质量问题。例如关键技术不成熟、产品兼容性有问题、系统扩展性不佳、软件版本管理混乱等等，均可能直接导致系统无法使用、设备无故宕机、软件修改困难或系统无法平滑扩容等。但是，如果聘请了经验丰富的专家参与系统设计过程，更加细致地了解技术内涵和外延，并建立健全的质量评审机制，那么就可以尽量避免设计类质量问题的发生。

（3）测试类质量问题。测试工作是项目完结和系统投入试运行前的重要步骤之一。马虎测试或应付测试将增加系统诸多不利因素，比如测试不全面，系统上线后发现部分功能运行不稳定，甚至根本无法实现；修改软件BUG后没有仔细测试，造成更大的BUG出现，影响系统安全性；从未做过系统压力测试，不了解系统最大承受能力，随着业务量增加和系统负荷加重，系统运行效率呈直线下降。其实只要认真地做好系统测试工作，此类问题就不可能发生。

类似地，造成项目进度延误往往由下列原因引起。

（1）合同谈判时间较长。鉴于业务支撑系统项目建设内容的多样性和IT系统硬件设备国际报价的多变性，每个新建项目无论业务模式、系统架构还是商务价格方面都与上一个项目存在较大差异，为确保在所有项目上获得最佳性价比，因此每一次招投标均需重新进行技术对比和商务谈判，耗费了较多的时间和精力。对于大规模项目的建设，建议集团公司采取统谈分签或圈定入围厂商方式，减少各省公司谈判压力，节约项目投资概算，缩短工程建设时间。而对于小规模项目的建设，各省公司可在产品购置清单、技术服务内容和大致价格水平已确认的前提下，要求供应商做好各项准备工作，一旦最终商务价格确定，即可下单提货，减少项目进度延迟的可能性。

（2）产品到货周期较长。因为业务支撑系统项目建设的频次快、周期短，所以对于产品到货时间的要求近乎苛刻，“最好今天签合同，明天就可拿到货”。可是，任何产品从下单、生产或开发、打包、运输、清关（内贸产品无此环节）、入库至签收，每一个环节都需要一定时间去完成。一般来讲，硬件设备到货周期为6～8周，软件产品交付时间为8～12周。与此同时，市场需求的变化日新月异，因此业务支撑系统项目建设必须分秒必争。为了解决这一矛盾局面，最好的方法就是从选择供应商入手，选择实力强、规模大、反应快、信誉好的公司为中国移动服务，实现双赢的目标。可以发挥原厂商或其代理商的设备备件库优势，利用现存的备件替代采购的设备立即投入生产使用，无需考虑硬件设备的生产时间，大大地缩短了设备到货周期。如果是软件开发项目，选择满足上述条件的公司亦可获得好处，例如供应商可以在人力资源方面投入足够的数量以满足时间的需求，同时经验丰富的技术和管理人员还可避免在项目实施过程中少走弯路，按照时间要求完成任务，实现项目的进度控制。

（3）割接上线难度较大。在业务运营支撑网中，许多新系统割接上线前，老系统仍然在使用，由于保证系统稳定运行是业务支撑工作的第一要务，在系统割接期间为确保业务7天×24小时连续性正常运行，必须制订详尽可行的系统割接方案、新老系统并行方案和故障应急处理方案等，需要投入大量的人力、物力和财力去完成这项必要的工作，项目建设进度往往因此受到影响和耽误。为挽回时间损失，可以考虑适当降低系统割接上线风险，例如采取预割接方式，搭建模拟割接环境，体验正式割接感受，避免系统割接失误；或者采用分散式割接方案，做好计划、逐点割接、认真总结、各个击破。

三、PM职责和权利

项目经理作为整个项目计划、组织、领导、沟通和控制者，对于项目建设的成败起着至关重要的作用，如何成为一名称职的项目经理也是本次工作坊讨论的重点问题之一。

首先，让我们分析一下项目经理（PM）的职责应包含哪些内容。

（1）计划监控。在项目计划阶段，PM制订详尽的项目实施总体计划，其中对于项目范围、质量、时间、成本等方面应作出明确地安排、量化、分解和评估，实现过程管理的标准化和规范化。值得注意的是，PM还应邀请项目主要成员参与计划编制，并使各项计划得到项目干系人认可。在项目执行阶段，PM应监督项目进展情况，定期回顾、纠正偏差、作出预测，降低项目建设风险，确保项目实施成功。

（2）资源支配。PM应组织好项目所需资源，协调内部资源、争取外部资源，并实现资源利用率最大化。PM应合理安排项目组成员的分工界面和作息时间，确保每位成员在适合自己的岗位上工作，并保持充沛体力和良好精神面貌。同时，PM还应控制项目支出成本，俗话说就是“用最少的钱办最好的事”，在保证项目顺利进行的前提下，尽量减少不必要的非项目建设性开支，并做好每笔支出费用的预算和核查。

（3）沟通管理。PM需要了解技术，更需要懂得管理，尤其是沟通管理。在项目建设过程中，PM应积极争取上级政策支持，掌握向领导汇报和沟通的技巧和方法；PM应协调相关职能部门和供应商的关系，保证项目所需资源按时获得；PM还应主动和项目成员交流，增进感情、沟通想法、排除争议和解决矛盾。充分地沟通，既不增加额外成本、又可减少内部消耗，增强团队凝聚力，从而加快项目建设速度。因此，沟通实际上是一种成本低廉而效果不错的“润滑剂”。

（4）项目推广。当项目顺利建设完毕时，最兴奋的莫过于PM。因为PM看待亲手完成的项目就像看待自己培育的孩子一样，从无到有、从小到大、从弱到强，每个环节都蕴含着PM的心血和汗水（当然也包含全体项目干系人的辛勤劳动），但是此时，一名合格的PM除了沉浸于喜悦的心情外，还应开始思考这样一个问题：如何有效地进行项目的推广和宣传，让客户立即享受项目的成果呢？现在一种比较主流的做法就是当项目建设接近尾声时，印制宣传手册并散发给相关人员，手册包含项目简介、建设时间、实现功能和操作方法等内容，小巧、方便又实用，既可作为项目技术总结文件，又可作为项目完结交付物，一举两得，何乐不为。

其次，再分析一下PM的权利范围。

（1）绩效考核权。PM应具备对跨职能部门的项目组成员进行绩效考核的权利，同时能够参与对供应商人员的绩效考评。通过绩效考核这种手段，可以约束项目组成员行为，使之尽力为项目服务，规避办事拖沓和责任推诿的不利局面。

（2）资金支配权。设立项目专项资金并由PM负责支配，这笔资金可作为项目运作和日常办公经费，亦可用于激励项目组成员和奖励有突出贡献的人员，或者作为紧急备用金以降低项目风险。当然，监察审计部门应对资金分配情况进行监管和稽核，坚决杜绝资金滥用和腐败孳生的现象。

最后，再简单地说明PM的个人素质问题。PM不仅应具备前瞻性眼光、审时度势能力和全局观念意识，而且需要勇于承担责任和善于摆脱困境，同时还要掌握技术和管理两个方面知识。只有这样，PM才有资格作为项目团队的领头羊，带领全体项目组成员走向最终的胜利。

四、总结

中国移动作为国有大型通信运营商，其网络资源、客户数量、服务质量、管理水平和发展速度等企业综合实力有目共睹，并且，在与国际标竿通信运营商相比后，能够准确地自我定位、发现问题、寻找差距，准备着手建立一套基本符合国际惯例的业务运营支撑系统项目管理体系就是很好的证明。我作为中国移动通信大家庭的普通一员，为集团公司能有如此高瞻远瞩的思想和虚怀若谷的态度而倍感骄傲，同时对业务运营支撑网项目管理流程的改进工作充满信心，坚信中国移动通信一定能够在不远的未来，实现赶超国际标竿通信企业的理想，成为世界一流的全业务通信运营商，为全球客户提供优质的通信服务。

（作者单位：江西移动通信有限责任公司）