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在中国的企业家群体里，柳传志是很值得佩服的一个。他做联想，在那样的体制环境里杀出重围，在国内ＰＣ机市场上一路领跑，并把接力棒顺利交接到年轻人的手中，使联想成长为一个多元化发展的企业，这功夫不是一般人所能具备的。 柳传志作为联想的缔造者，在管理上有许多独到之处。其中“因人设事”，我认为就是柳传志有别于他人的用人之道。 一年以前，当他决定退出一线的时候，联想走出了一分为二的发展模式。当时的舆论界议论纷纷，总体是柳传志的决定不合世界产业组织发展的大趋势。柳传志的回答很简单：“企业发展是没有定律的，有人说国际上都是在合并，而你们却在分拆，你管我呢﹖我自己的情况需要分拆就分拆。”这似乎很特立独行。实际上明眼人都知道，在柳总那里有两员不可多得的大将：杨元庆和郭为。倒不是“一山不容二虎”，此二人确实都是难得的人才，而且各有特点，难以互相替代。柳传志最后就来个因人设事，一个做ＰＣ的传统业务；一个做ＥＲＰ业务。联想集团又开始发展房地产业务，而且已经做得有声有色。个中原因还是柳传志因人设事。柳总在答《东方企业家》记者问时明确指出：“房地产是自然生成的，这是联想的老做法，一是要有人，一是业务要再生成。”联想有什么样的人﹖后来我们才知道有一个叫陈国栋的人。柳传志说：“联想在惠州有一个很大的工业园区。这个工业园区曾委托给他人做，结果做得一塌糊涂，后来就由我们自己选拔出来的人来建设、管理这个园区，园区就建设得很漂亮，员工的积极性也很高。后来，这部分人在北京、深圳发展，盖厂房和工业大楼，这样一来，无形间就形成了联想房地产的基础。”柳对记者说：“你要真有兴趣就去找陈国栋谈，他是负责这方面的。我觉得他是一个很得力的人，他今年三十五六岁，在加盟联想之前是人民大学的一个讲师，当时已经写了一些经济学文章，出过一些书，每年有几十万元的版税，收入不错。但是他一心想到联想来，想自己创业，想看看大企业是怎么管事的，于是就投到郭为的门下，结果郭为把他放到最艰苦的惠阳地区。他就从头开始，把惠阳做大，做得很漂亮。另外，联想在深圳盖了一个工业大楼叫联想科技园，深圳市很希望联想在那边盖楼，在当时楼盘供大于求的情况下，我们那座楼的盈利达到７０％—８０％。租用的价格都比较好，这些都说明陈国栋对行业有很强的理解能力和管理能力。其实这些年我都在考察他的学习能力，制订战略的能力，实施的能力，带头的能力。他认为房地产业是好的，我就组织调查，基本相符，就开始发展。这其实是对他本人的信任。”这不是典型的因人设事吗﹖ 据我观察，柳传志因人设事有３个条件保证了他的成功：一是人，事在人为。要设事可以，必须是针对有真才实学的人才行，这样的人必须要懂行，要能干，不能是庸才，更不能是混蛋。二是要实实在在地做事，你能把事业做多大，我就给你搭建多大舞台，给你施展才华的空间。三是要有管理基础做保证。柳传志认为，“联想的核心竞争力是在管理基础，这个基础我把它分为两个部分，一个是企业的机制、体制；一个是管理的理念。机制、体制在国外不突出，在国内很突出，国有企业股份制改革了，你是不是有一个好的法人治理机构，股东管什么，董事会管什么，这些东西最重要。联想实际上是由一个国有企业变为股份制的企业，企业做得长做不长，和管理基础极有关系，这就是联想的核心竞争力，正因为有了一个好的机制，才有了杨元庆，有事业心的人从此才有舞台可以打拼。” 有感于联想柳传志的因人设事，联想到我们不少国有单位不止是国有企业的因人设事，实际上不是因人设事，而是因人设位。为了安排相应职级的“干部”，硬往企业或单位塞人，结果人多了就产生帕金森效应，没事找事，瞎搀和，胡捣乱，瞎指挥，坐而论道，互相掣肘。因人设位与因人设事的本质不同就在于所设不是事，而是位。“椅子”多了就机构膨胀，就人满为患。有干的，有看的，有捣乱的；指手画脚，张牙舞抓；矛盾增多，内耗加大，“三个和尚”，效率低下。 都说２１世纪的竞争是人才的竞争。究竟怎么竞争﹖这不能只是口头上的事情。你网罗了一大堆人才，又不给人家用武之地，那明显是糟蹋人才。你能够给人才搭建多大的舞台﹖提供什么样的空间﹖你能够用什么样的激励机制和约束机制让人才最大限度地发挥聪明才智，为企业创造财富﹖这可是企业家的能耐。 我们不妨学学柳传志的用人之道：因人设事。但是千万不要因人设位。 作者：闲 适 来源：《中国企业报》
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